一、全面預算管理的目的、任務及作用
全面預算管理指預算的編制、審核、上報、分解下達、執行、控制、分析和考核全過程。是實施企業內部管理的科學方法,是一種全員、全方位、全過程的系統管理,一般包括業務預算、投資預算、財務預算、資金預算等,通過量化年度的經營、效益、成本目標,層層分解落實,嚴格執行預算,來確保全年經營目標的實現。全面預算管理的目的是強化以目標利潤為導向的企業預算管理,充分發揮財務管理在企業管理中的積極作用,切實提高企業經營管理水平,保證企業經營目標的實現。全面預算管理的主要任務是量化預算單位的經營目標,實行“以收定支,成本倒算,總量平衡,不留缺口”的目標管理辦法,嚴格預算控制,加強預算執行情況的分析和檢查,以確保預算控制目標的實現。全面預算管理在促進企業強化內部管理、開拓市場、降低成本和提高效益等方面發揮了作用。主要表現在:一是促進了企業計劃工作的開展與完善,減少企業經營風險與財務風險;二是促進企業內部各部門間的合作與交流,加強協調,減少相互間的矛盾和沖突;三是提供了企業績效和評價標準,便于考核,強化內部控制。
二、全面預算的編制與執行預算以資金為鏈條,結合人力資源、實物、工作時間等,采取“自下而上,自上而下,上下結合”的方式進行。預算的編制方法原則上采取零基預算,對于目前因缺乏基礎數據而無法采取零基預算的,可暫時采取因素分析增減法。預算編制時既要結合預算年度的經營目標、改革措施,又要參考本單位歷史最好水平、國內外行業先進水平,使預算目標有一定的先進性。預算一經批復,應認真執行,嚴格控制,原則上未經上級單位批準,一律不得變更預算項目。企業需要專門成立預算管理領導小組,由單位領導及相關部門人員組成。領導小組負責年度各預算項目的編制和下達,并對所屬單位的預算管理情況進行月度和年度檢查考核。各預算主體要建立起預算分析報告制度,跟蹤檢查預算的執行情況,分析實際與預算的差異,找出原因,提出改進的措施及建議,并在上級單位規定的時間內上報預算執行情況。
三、實施效果
通過全面預算管理的實施,進一步促進了我們會計基礎工作水平的提高,強化了內部經濟責任制的落實,傳遞了降本減費、減虧扭虧的壓力,有力地保障了集團公司經濟效益的全面完成。
四、當前預算管理存在的主要問題與缺陷全面預算管理在企業的生產經營和發展過程中起到了很大的作用,但目前不少企業在實施過程中未能取得預期的效果,還存在著許多問題和薄弱環節,需要進一步改進,具體表現在以下五個方面:
(一)部分企業對預算管理工作不夠重視,預算管理尚處在粗放階段許多企業在預算管理過程中,雖然成立了預算管理的機構,由主管領導和各有關部門的人員參加,但在預算的編制和執行過程中,對預算管理工作的重要性認識不夠。從近兩年的預算編制、財務分析和預算考核中出現的問題來看,均不是技術性難題,而是企業對預算管理工作認識不足、重視程度不夠所致。財務管理以全面預算管理為手段,通過挖潛增效、控制成本,來實現效益的最大化,這本應是每個企業自身的追求,但少數單位錯誤理解為是集團總部讓企業做的,因此造成被動應付預算的現象。另外會計人員的責任心不強,工作不扎實不細致,數字可信度較差,也造成預算的偏差較大。不分析總結預算指標不達標的原因,簡單歸究于預算編制的錯誤。有些單位財務負責人平時對預算指標不了解不分析,年底考核出現問題時措手不及。類似問題的出現,充分說明了我們目前的預算管理工作,仍處于粗放管理階段,還不能很好地適應經濟發展的需要。
(二)由于會計核算不規范,造成預算指標偏離實際,缺乏必要的客觀性由于預算自身具有一定的不確定性,如市場瞬間萬變、機會稍縱即逝,銷售預測不可能做到很準確,編制預算基礎的歷史數據缺乏真實性,未納入年初預算范圍的突發事件發生等。造成預算與實際存在差異。企業以歷史指標值和過去的活動為基礎,確定未來的預算指標值,沒有認真地對企業的未來活動作評估,預算指標值缺乏客觀性,難以成為考核和評價的有效基準。財務預算制定的依據除生產經營活動外,主要是會計核算資料,但由于企業未嚴格執行統一的會計制度,核算上不規范,具有隨意性,因此也造成預算指標偏離實際。
(三)財務分析不及時,過程控制不到位預算管理有三個重要環節,即預算目標的制定、執行過程的控制和預算完成的考核。年度預算目標的完成,關鍵在于對預算執行過程的監督檢查、分析和控制。但有的單位月度財務分析不夠深入,對出現的問題未能追根溯源的查找分析其原因;有些企業經濟活動分析會未能有序安排召開;有些單位財務負責人對月度預算指標不分析、不了解。
(四)全面預算管理的基礎工作薄弱,有待提高目前,由于未建立起與會計信息系統相鏈接的預算管理系統,預算編制和財務分析基本上還處于手工階段,人工操作受到多方因素的影響,常出現數出多門、口徑不一、人為調整、勾稽關系不對應等差錯。預算指標的確定、財務分析的結果偏離工作實際,預算管理的積極作用難以得到體現。由于預算的全過程都需財務部門的參與,對預算管理人員素質要求較高,而且預算的管理基本還停留在手工的基礎上,計算機的應用還處于初級階段,財務人員的工作壓力加大。
(五)缺乏有效的考核與激勵措施雖然考核結果更切合實際,但基層企業預算的考核指標還不夠完整、全面,與總部統一的效績評價指標不一致,使其難以同國內同行業相比較,也難以在企業內部比較?？己酥笜瞬荒苋娴伢w現企業領導的經營業績,如引導不好,還可能造成個別企業領導為了片面追求完成考核指標,而忽略了其他績效評價指標,例如為了完成利潤指標而產生的一些短期行為,放棄了企業現金凈流量、稅負、貨幣資金占用等指標的努力實現,對企業今后的發展造成阻礙。另外,實行考核時,企業往往過多地強調客觀因素對績效的不利影響,而回避主觀方面原因?？己朔匠３诫s個人情感,使考核在“有色眼鏡”下進行,或者沒有配套的獎懲措施,缺乏應有的激勵機制,使考核流于形式。
五、解決全面預算管理存在問題的幾點對策
解決全面預算管理中存在的問題,使預算管理工作取得預期的效果,務必做好以下幾點工作:
(一)進一步完善預算管理體系要建立從集團總部到各基層單位的分級預算管理體系,并將經濟責任逐級落實到各個層面,同時還要充實預算管理所覆蓋的內容,將企業生產經營的一切收入均納入預算盤子,把企業內部各下屬單位均列入預算管理的范疇,進一步完善預算管理的范圍,加強預算管理的工作力度。
(二)做好預算的分級落實,加強成本費用的重點控制年度的預算一經制定,就應批復下達到每個企業,各單位要結合企業的實際,制定出降本增效的具體工作措施,做好年度預算指標的逐級分解和落實。
(三)實施月度滾動預算,加強預算的過程控制為了有效應對和適應市場的變化,加大日常對預算的調控力度,確保年度預算目標的完成。需加強對月度預算的管理,企業要在月底前后搜集資料、掌握情況做好準備,根據市場的變化和月度的生產經營計劃,編制上報月度財務預算。每月的財務預算一經批復,要全力抓好落實,尤其是預算的過程控制,是完成預算目標的關鍵。重點放在日常的跟蹤和調控上。當月預算未完成的部分,力爭在下月的滾動預算中補上,只有這樣,才能做到以月保季、以季保年度預算的完成。
(四)繼續開好月度經濟活動分析例會抓好預算執行情況的分析,是整個預算實施過程中的一個重要環節。通過經濟活動分析,可及時反映市場的變化、生產經營的運行以及預算指標的完成情況,發現企業內部存在的矛盾和問題,制定應對市場的策略、改進和加強內部管理的措施,以保證生產經營的高效平穩地運行。因此,各單位應組織開好月度經濟活動分析例會。在分析的基礎上要建立“預警監控機制”,對完成較差的主要預算指標,矛盾突出的重點單位,作為跟蹤監控的重點對象,組織力量專項幫促和解決。月度財務分析還要認真寫出分析材料,突出重點,說清情況及時上報集團公司。對重大問題隨時上報溝通,以便及時解決。
(五)開發應用“預算分析系統”,提升預算管理水平為了解決財務分析中存在的問題,統一、規范財務分析的方式和信息,提高分析結果的準確率和信息質量,應在參考企業財務分析軟件應用的基礎上,統一開發預算分析信息系統。應用它所具有的預算管理和分析的功能,并與“財務管理系統”相鏈接,按月將會計核算數據自動轉入,并利用系統的功能,將會計數據與預算、上月、同期、同行業等相關數據和指標進行分析對比,以便提供出準確的財務分析信息。
(六)建立全面預算管理考評制度為充分調動企業預算管理的積極性,進一步做好預算管理工作,還需實行預算管理工作考評制度。考評的主要內容可分為:預算管理體制、機制的建立、年度財務預算的編制、月度預算的控制、經濟活動分析制度、預算分析報表及相關材料、預算目標的完成等幾個方面。企業管理應以財務管理為中心,財務管理以全面預算管理為手段,通過挖潛增效、控制成本,來實現效益的最大化。
