全面預算管理是現代企業治理結構中最重要和有效的內部控制手段，對于合理配置企業資源，促進企業可持續發展、實現企業發展戰略目標起著重要作用。筆者從剖析深圳巴士集團推行全面預算管理工作的全過程入手，總結其成效與不足之處，提出我國公交企業完善全面預算管理工作的相關建議，為進一步深入研究我國公交企業推行全面預算管理工作提供依據。
一、全面預算管理的概念
全面預算管理，指企業對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。現代企業應當加強全面預算管理工作的組織領導，明確預算管理體制以及各預算執行單位的職責權限、授權批準程序和工作協調機制。預算管理中存在的主要風險表現為：企業不編制預算或預算不健全，可能導致企業經營缺乏約束或盲目經營；預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業資源浪費或發展戰略難以實現；預算缺乏剛性、執行不力、考核不嚴，可能導致預算管理流于形式。因此，現代企業公司治理結構，要求企業應建立并不斷完善全面預算管理體系。
二、深圳巴士集團全面預算管理體系
從2005年開始，深圳巴士集團根據深圳市國資委要求，全面推行預算管理工作。經過多年努力，目前深圳巴士集團已形成一套較為完善的全面預算管理體系，充分發揮其在資源配置中的作用，有效提高了企業經營管理水平，實現企業經濟增加值逐年提高。
（一）全面預算管理組織架構
集團公司設立預算領導小組，下設預算管理辦公室。企業預算領導小組對企業董事會負責，由總經理任組長，分管企管工作的副總經理及財務總監任副組長。預算領導小組主要職責為指導、督促、檢查、考核所屬企業實施全面預算管理工作。預算管理辦公室由企發部和財務部人員組成，由分管企管工作的副總經理兼任預算管理辦公室主任，副主任由企發部及財務部經理兼任，負責全面預算管理的具體工作。
（二）全面預算管理具體內容
1．預算編制的內容
預算由業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算共同構成。①業務預算反映預算期內企業可能形成現金收付的或不形成現金收付的生產經營活動的預算，包括生產計劃預算、營業收入預算、營業成本預算、營業成本預算、期間費用預算、薪酬預算、補貼收入預算和營業外收支預算等。②資本預算反映企業在預算期內進行資本性投資活動的預算。③籌資預算反映企業在預算內融資情況及對應的財務費用測算情況，目前，深圳巴士集團的融資方式主要有銀行貸款和開具銀行承兌匯票。④財務預算主要反映企業資產負債情況、損益情況及現金流量情況。
2．預算的編制程序和分工
深圳巴士集團將所有業務分解為最小的業務單位，按照“分級編制、逐級匯總、上下結合”的程序編制預算：
（1）提出預算總體目標和原則要求。每年九月份，集團公司預算領導小組根據企業發展戰略和下一年經濟形勢的初步預測，提出下一年預算編制的總體目標和原則要求，下達下一年預算編制的指令。（2）編制上報。各業務單位根據集團公司下達的預算目標要求，結合對市場預測及自身營運特點編制預算并將編制完整的預算方案上報集團公司，集團公司匯總后，于每年十月底初步提交集團公司預算領導小組征求意見。（3）審查修訂。集團公司預算領導小組對各業務單位上報的預算方案進行審查、平衡，通過研討溝通和檢查小組有針對性檢查的方式，了解各業務單位實際資源需求，在總體把握集團整體經營盤子的基礎上，協調各業務板塊的資源配置。（4）審議批準。每年預算方案在上報集團班子會審議通過后，提交董事會審議，最終由股東會審議確定。若預算方案不能通過中間環節的審議，將再次按照議事機構的要求進行修訂。（5）預算下達。集團預算領導小組對經董事及股東會批準的年度總預算，按預算單位進行分解，逐級下達各預算單位。
3．預算執行與控制
年度預算一經批準下達，各預算單位認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位，明確其在預算執行、控制、報告方面的責任，形成全方位的預算執行體系。
（1）成本費用開支以預算為依托，及時進行預算跟蹤。成本費用開支嚴格按照預算控制，按照集團管理權限和二級公司付款控制流程進行報銷。（2）實行預算執行分析報告制度。預算執行過程中，各職能部室預算員及時檢查、追蹤預算的執行情況，每月對全面預算的執行進度、執行差異進行全面跟蹤分析，形成預算執行分析報告，逐級上報。
4．預算考核
深圳巴士集團內部預算考核主要體現在季度管理評審中，2009年起，該集團推行預算偏差率對標方案，針對預算偏差情況進行考核。按季度考核集團各職能部室管理費用中的部門可控費用的預算執行情況，以及其統籌管理的成本費用指標；考核下屬公司主要的效益指標及預算偏差率，考核結果直接與部門或下屬公司的季度及年度考核獎掛鉤。
三、深圳巴士集團全面預算管理特色及取得的成效
深圳巴士集團全面預算管理的特色，比較突出的主要有三點：①效益優先，總量平衡；②積極穩健，以收定支，風險控制；③獎懲分明，強化考核，薪酬掛鉤。
（一）效益優先，總量平衡
在預算編制階段，主要體現效益優先原則。年度預算整體目標主要圍繞經濟效益指標，營業收入、利潤總額、凈利潤、凈資產收益率等主要經濟指標不低于前三年平均數。首先采取“分級編制、逐級匯總”的程序進行，合并結果不理想的情況下，再采取“上下結合”的程序，經過審查、平衡、溝通、協調，參照第一次合并結果與預算目標的差距進行調整，最后形成符合目標的預算方案，報國資委、董事會、股東會審議。
（二）積極穩健，以收定支，風險控制
在預算執行階段，主要體現積極穩健的原則。根據生產經營管理實際需要，實行定期和臨時預算執行分析報告制度，定期報告一般按月度、季度開展，對重大差異問題及時開展臨時分析報告。通過及時地跟蹤分析預算執行情況，采取以收定支的策略，如果因為營運環境的變化，營收比預測情況有所下降，成本費用也必須得到相應的控制，確保了最終利潤目標的實現。資本投資項目也區分輕重緩急進行適當的控制，執行穩健的風險控制措施。
（三）獎懲分明，強化考核，薪酬掛鉤
對預算執行情況的評價，體現在預算單位的業績考核之中。預算考核主要通過以下方式進行：一是按照季度將各單位預算執行結果納入管理評審項目，與單位負責人薪酬掛鉤，并做為內部人力資源管理的參考依據；二是與預算單位負責人的獎懲掛鉤，超額完成經營業績的給予獎勵，沒有完成的給予扣罰。
（四）取得的成效：集團公司年年出色完成國資委考核任務
通過全員參與，全過程實施全面預算管理，控制企業日常經營活動，分散企業經營風險，優化企業資源配置，2005年-2011年深圳巴士集團均實現企業發展戰略目標，不但提高了市民出行的分擔率，創造了良好的社會效益，也實現了國有資本的持續保值增值，國有資產保值增值率平均水平保持在106%左右。利潤總額、客運量、凈資產收益率指標均完成預算指標，出色完成國資局考核目標。
四、深圳巴士集團全面預算管理中存在的不足
（一）指標設置的科學性
集團下屬企業較多，在預算指標分解的時候，更多地側重于從下屬企業自身縱向時間上的對比，缺乏一些普遍適用的客觀的相對指標，實現不同下屬企業之間的橫向對比，實現企業資源更加合理的分配。
（二）體系運行的順暢性
全面預算管理體系的生命力，在于數據的收集、整理和分析。面對經營活動產生的大量經濟數據，目前沒有比較高效的數據收集手段，財務系統、業務系統、薪酬系統之間基本屬于獨立分割的存在狀態，大部分數據分析需要手工加工，程序繁瑣，容易出錯，預算執行分析體系運行稍欠順暢。
五、完善公交企業全面預算管理工作的若干建議
通過分析深圳巴士集團實施全面預算管理的成效與不足，對完善公交企業推行全面預算管理工作提出以下建議：
對于集團企業而言，在預算編制過程中，集團下達預算項目的具體標準值時，應具體分析相關項目之間的影響因素，完善可供客觀橫向對比的指標體系，方便集團內部不同分公司之間開展對標管理，據以科學指導資源配置。
隨著歷史數據的積累，加上行業市場環境的瞬息萬變，龐大的數據量，依靠手工操作手段進行預算管理將導致企業管理低效。因此，完善信息化基礎建設，分析企業經營業務邏輯，整合相對分散獨立的財務系統、業務系統、薪酬系統，形成一個高效的整體數據庫，對全面預算管理提供數據支撐，有利于提高預算管理的精度與效率，從而實現企業高效管理。
在預算管理工作中建立風險意識，加強對風險的評估和控制，深化對市場形勢發展的研判，合理控制投資和債務規模，加強資金管理，優化配置資金，盤活存量資金，制定合理的現金保險儲備，避免出現因資金短缺導致的財務危機。
政府應加大政策扶持力度。建議政府在設定預算考核總體目標時，應對公交企業的社會服務功能予以充分考慮，加大政策扶持力度，制定預算考核目標逐步從經營性指標向可量化的服務性指標傾斜，與公交企業發展戰略相結合，通過戰略規劃與年度預算的監控執行，使得預算管理真正成為合理安排企業資源，實現成本管理的有效工具和手段，促進企業可持續發展。
