《中國南方電網有限責任公司中長期發展戰略》明確指出了其戰略目標是成為“服務好、管理好、形象好”的國際先進電網企業，要實現“管理好”，就必須不斷提升企業價值創造能力，而提升企業價值創造能力首要就必須重視和提升企業的盈利能力。目前隨著南網集團跨越式發展縱深推進，縣級供電子公司日益暴露出基礎不穩、盈利艱難、價值創造欠缺的嚴峻形勢。如何挖潛增效實現扭虧增盈提升縣級供電子公司價值創造能力，全面承接好南網中長期發展戰略及公司創先目標，是當務之急。
一、縣級供電子公司價值管理方面存在的主要問題
由于受子公司模式制約，加上原有底子薄、負擔重、基礎差，目前縣級子公司價值管理仍與公司整體水平和創先要求差距較大。主要問題如下：
第一，管理基礎仍然薄弱。主要表現為現有管控模式下的企業管理理念和管理標準未與公司全面接軌，管理制度和業務流程不夠完善和規范，同時普遍存在制度監管缺失，管理職能不到位。
第二，人才結構不盡合理。主要表現為整體冗員和結構性缺員并存，員工獎懲激勵機制、職業生涯規劃不健全，特別是對縣級子公司的人才流動機制還未建立起來，人才資源配置優化差。
第三，財務狀況惡化，經營困難。（1）高資產負債率。歷史遺留包袱重，往來欠款多，特別是電網建設資金還貸壓力大。（2）經濟總量小。多處經濟欠發達地區，售電量相對較小，主營收入難以彌補電網固定運維成本。（3）管理成本大。由于管理技術水平弱，加上中低壓配網殘舊、設備科技含量低，使得管理損耗大，資產運作成本高。（4）虧損嚴重。由于自負盈虧，價值管理能力欠缺，自我造血功能不足，企業大多處于長期虧損狀態。（5）經營績效差。資產管理粗放，基礎薄弱，運營低效；投資管控失調，偏重投入而無視產出效益；資金緊缺，資金來源不足，融資渠道窄，不少企業目前處于負債經營和資不抵債的窘況。（6）經營環境差。由于受地方經濟、政治等因素影響，企業經營往往受到較大拖累。（7）經營態勢呈惡性循環發展。在目前子公司體制下，縣級子公司自負盈虧和自生資金運作，企業虧損、資金短缺、投融資不暢、高負債率等財務狀況，以及EVA和資產內部報酬率等經營指標聯動呈現惡性循環，單靠子公司的貧瘠基礎和分公司式的強管理，難以從根本上改變縣級子公司的“畸形”發展現狀，并將逐步拉大與地市供電局的發展差距，日趨“邊緣化”。
第四，資源配置弱化，集約調控不足。主要體現在企業內部的管理、財務、人力資源與外部的市場、客戶等難以有效融合。同時存在管理上的低效、缺位或越位、權責不對等的現象。
第五，創先促管理的動力不足。開展創先，畏難思想嚴重，通過創先落地踐行促進企業價值管理持續有效提升，在一定程度上還存在認識不到位、工作表面化等問題。
第六，信息化支撐水平不高。工程、管理、運行、財務、人力資源等信息資源難以在公司范圍交互共享和利用。
第七，經營管控風險仍然很大。內控體系不健全，制度執行剛性不夠，財務管控弱化，審計整改不到位，屢審屢犯問題仍然突出。
二、以創先為平臺，實現縣級子公司扭虧增盈提升價值創造能力的舉措
基本思路是：以創先促管理，從強化基礎管理入手，推行一體化、規范化管理，最終實現財務管理向精益化轉變，達到縣級子公司價值創造能力提升和經營管理上水平的目標。
1．從省公司層面
（1）模式一體化實施。實施縣級子公司統一管理模式，以制度管理為突破口，以集約化深入推進一體化、規范化，突出整體管控，提升管理效益。一是構建統一高效的財務管控體系，對縣級子公司人力、財務、物資等企業關鍵資源實行集中管控，達到資源配置整體最優。二是縱向貫通。逐步建立縣級子公司一套打通崗位、制度、流程、表單、標準、指標等要素的一體化管理體系，編制統一的管理范本和業務指導書，全面推廣至縣級子公司實施。三是橫向協同。建立全省統一的企業級信息化平臺，有效融通人流、物流、財流、管理流、信息流，打破部門間、職能間壁壘，促進管理由條塊分割向協同高效轉變。
（2）加快推進子改分體制改革。通過徹底的體制轉變直接滲透和改善縣級子公司經營環境、運營機制、治理結構、資源配置及風險管控。這是源頭解決縣級子公司扭虧增盈的最直接有效辦法。
（3）在短期未能對縣級子公司改制前，采取如下改進措施：
第一，電價方面。完善基于縣級子公司扭虧為盈、資金鏈永續為導向的多層次、動態關聯的內部關口結算電價形成機制，建立完善縣級子公司電價增降動態調整模型，通過電價杠桿實現省公司對縣級子公司內部網電躉售成本轉移或分擔，切實為縣級子公司減負，彌補縣級子公司由于電量小不能彌補電網固定運維成本長期巨虧的窘境。
第二，電網投資方面。完善基于縣級子公司電網中長期規劃和建設需求為導向的電網投資決策和評價機制，建立完善縣級子公司電網投資立項控制、項目優選和效益評價的綜合聯動模型，體現投入產出效益原則和對重點業務領域的傾斜，比如對供電半徑大、線損高的中低壓臺區的重組再造等，通過統一電網投資機制建設深度挖掘電網經濟效益，助推縣級子公司造血。
第三，電網投融資方面。改變目前縣級子公司電網投融資體制，采取由現行公司信用擔保、子公司銀行貸款轉為公司直接融資以出資人身份注入資本金改造，或改變現有投資界面，由公司直接負責10KV及以上電網投資及其資金需求，同時考慮為縣級子公司減負，直管前所有內部往來欠款轉為公司以資本權益投入方式解決，有效解決目前縣級子公司的資金成本、債務成本和籌融資風險，為縣級子公司價值創造提升創造條件。
第四，成本資源整合方面。在縣級子公司繼續深化預算成本標準化管理，在目前預算集約調控和作業成本標準化管理基礎上，積極探索基于縣級子公司為基礎單元的公司電網戰略資源整合。考慮和摸索以現行縣域行政區域為單位的供電體制劃分和組織架構的優化設計與再造，打破現有模式劃分下的利益驅動、職能重疊和成本資源的浪費，提高基于公司為戰略整體的資源再分配、利用，實現現行縣級子公司輸配電資源的效率和效益的最大化
第五，加強監管，以責任鞭策經營上效益。優化縣級子公司組織架構及管控模式，科學設計內部領導和決策權力分配與制衡，由公司作為出資者委派代表直接或定期駐點參與縣級子公司經營決策和管控，同時試行“三總師”制，優化縣級子公司內部決策結構，降低決策風險，這些都是公司履行出資者職責、加強集約調控和確保國有資產保值增值的有效途徑。
第六，人才方面。要實現縣級子公司扭虧增盈，管理是關鍵，而人才是管理的核心和靈魂。所以必須健全縣級子公司人力資源管理，盡快實現基于全網內人才標準統一的縣級子公司財務人才自由流動機制，統一實施涵蓋縣級子公司在內的全網內財務人才選拔、任用和評價機制，突破現有勞資關系、體制差異、地區差異的條框式束縛，真正實現縣級子公司以人為本、能上能下、能進能出、創先發展、集團戰略式跨越的人力資源開發。同時在公司層面大力倡導尊重財務、尊重財務人員，特別在基層單位更需要尊重財務的良好氛圍，通過公司創建創新活力的財務文化，提升縣級子公司財務團隊建設，直接改善縣級子公司財務管理效益。
2．從地市供電局層面
（1）實行財務委派制或定期駐點制。要短期內有效根治縣級子公司的頑疾、惡疾，首先必須準確理解和把握相關責任主體定位，在此基礎上厘清縣級子公司權限級次，實施縣級子公司財權與事權分離控制體系的構建。目前在財權仍暫時留置縣級子公司階段，應通過機制建設將縣級子公司財務人員、財務機構，全部納入地市局層面統一管理，尤其財務負責人實行地市局統一選拔、委托，實行身份置換，源頭解決縣級子公司財權“內部人”現象和種種癥結，理順縣級子公司資源配置導向機制，強化集團控制力，真正實現“分公司”管理。
（2）加強對標交流，實行創先幫扶機制。由地市供電局財務部對所屬縣級子公司財務績效及創先負責，并牽頭組織對縣級子公司進行“一對一”或“一對多”結對子幫扶。重點抓指標、抓績效、抓落地、抓整改，并通過縣級子公司創先管理論壇或沙龍的形式，提煉并推廣縣級子公司創先的最佳實踐，以此作為提升縣級子公司價值創造的重要舉措。
（3）深化財務管理體制，加強集約調控，幫助縣級子公司造血。以增強集團控制力為導向，以優化資源配置和集約調控為總抓手，以財務重點領域創先為切入點，通過直接駐點、財務委派、分級設置等直接或間接介入，全面規范和深化縣級子公司資產管理體制和全面預算管理體制，提高縣級子公司資產管理質量和效率，實現業財聯動的大計劃大預算機制，增強財務對企業經營活動的整體駕馭與管控能力，全面促動縣級子公司價值創造能力提升。
3．從縣級子公司層面
（1）理念轉變。創先要落地，理念轉變是關鍵。縣級子公司必須積極轉變理念，正確理解財務創先的本意，準確把握內涵，將財務創先主動融入日常財務工作中，逐步建立通過創先持續改進財務管理的長效機制，務實堅定推進財務創先踐行，逐步實現縣級子公司與網公司、省公司中長期發展戰略的真正和全面協同，形成有效的集團戰略合力。
（2）強基礎。基礎工作是一切管理創新和管理提升的先決條件，強基礎是縣級子公司不可逾越的階段。縣級子公司必須重視和加強管理基礎工作，補基礎管理，就是強本固基。要利用南網、省公司縣級供電企業基礎管理達標的契機，對照標桿要求，形成對標持續改進工作常態化，不斷夯實管理基礎。
（3）要安全。經營風險是企業管理水平和集團整體運作能力的集中體現。縣級子公司必須以內控體系創先為平臺，構建全面有效的風險防范體系，規范決策管理，強化內部審計監督，嚴格實行資產損失責任追究制、經濟活動分析制和重大財務事項報告制，增強經營風險管控能力，確保經營合法合規。
（4）重執行。縣級子公司作為公司的基層班組，整體定位毫無疑問就是執行、再執行。面對當前體制局限、底子薄、管理弱、效益差等種種短板，縣級子公司要創先要出頭，從自身層面考慮最大的金鑰匙就是理解透和執行好公司的政策、制度、規定。只有充分相信和利用公司的集中平臺、規模資源和先進優勢，縣級子公司才能越走越近逐步融入南網大家庭。
