山西煤機制造公司是為煤炭生產企業提供運輸裝備的大型煤機制造企業。1998年管理信息系統的建立，成功實施了當時在西方國家廣泛應用的制造資源計劃（MRPII）計算機管理信息系統，為企業管理上水平打下了堅實的基礎。
根據信息時代的特點與信息化發展的趨勢，從2003年7月開始，公司又著手在原制造資源計劃（MRPII）系統的基礎上進行升級，擴展為ERP企業全面資源管理信息系統（以下簡稱ERP）。新系統將原制造資源計劃（MRPII）信息系統、CAD輔助設計系統、CAPP工藝系統、財務成本管理系統、辦公自動化系統等有機地結合起來，共實施了21個模塊，形成了一個以經營為龍頭，以財務管理為中心，以生產制造為主線，將產品研發、設計、工藝、人、財、物、供、產、銷等企業全部資源納入系統，覆蓋企業全部經營活動，實現物流、信息流、資金流及工作流“四流合一”的管理信息系統，完成了公司的全面資源集成化管理。
ERP系統從2004年5月開始正式運行，運行狀態良好，全面提升了企業現代化管理水平，實現了整體效率與效益的提高，顯著提升了企業的競爭能力。2004年12月通過了山西省電子辦組織的專家組對公司ERP項目實施的驗收，完成了企業信息化歷程的又一個飛躍，被山西省科技廳列為18個示范單位之一。2005年10月，該項目榮獲原國家信息化產業部頒發的“國家倍增計劃優秀項目”獎，2008年，公司被評為全國IT500強企業。
公司實施ERP管理信息系統的實踐，并不是一帆風順的，期間遇到了很多困難和問題，如員工的認識問題、信息系統與企業生產經營管理實際相銜接的問題、企業內部各種資源代碼體系的建立問題、各種消耗標準定額的完善問題、賬、卡、物一致的問題、基層終端在實踐應用中的主動性問題、傳統手工票據徹底擺脫的問題、決策信息的全方位支持問題等，需要企業在實踐中不能急功近利，需結合實際逐點突破，扎實推進，在不斷取得成效的基礎上建立信心，成功實施，持續改進。
一、領導重視、全員動員和參與
ERP的實施是一項企業提高核心競爭力的戰略工程、系統工程，也是一把手工程。要成功實施并且有成效，企業一把手必須充分重視、下定決心、身體力行、全力推動。一是對ERP的內涵與管理理念要有深刻的理解，認識到位；二要從內心真正想做。ERP不僅改變企業，也需要管理層接受新的先進的管理思想和管理理論，改變領導的思維模式與管理方法，包括改變領導者自己；三是做好資源的配置，成立以一把手為首的組織機構，做到職責明確，從組織上、機制上、財力上給予支持，并實施動態激勵與考核，形成問題快速解決機制，才能實現順利實施。四是做好動員與培訓，傳統的管理方式在干部員工的思想中根深蒂固，要迅速進行轉變，難度很大，需要公司領導班子耐心細致地做好動員工作，轉變干部員工的思想觀念，逐步由被動接受轉為主動應用，這點很重要。其次就是從骨干做起，在培養鍛煉一批企業信息化建設復合型人才的同時，以點代面進行扎實的全員培訓工作。
二、結合實際，科學規劃和設計系統模塊
實施ERP信息化工作，要根據企業的自身實際情況與管理目標的要求，提出自己的需求，開展管理創新和業務流程重組，選擇適合自己的軟件，按確立目標，整體規劃、由易到難、分步實施、階段到位、持續改進、逐步提升的程序與方法進行。在做需求與規劃時，尤其應關注以下五個方面。
1．集團公司與子分公司定位的區別
企業集團公司是以資本紐帶為主聯合而成的大型經濟組織，主要職能是籌資、投資、利潤分配、資本運營，子分公司是產品經營。集團公司注重戰略、決策與風險，子分公司注重價格、成本、利潤。
由于職能定位不同、管理重點也就不同。因此，企業信息化規劃應結合企業的內部組織結構與管理模式來制定，在滿足集團財務與管理需求的同時，也要滿足企業子、分公司內部管理的要求。
2．企業信息化與會計電算化的區別（見表1）
企業管理信息化必須從整個企業的角度，而不是僅僅從財務管理的角度來考慮與制定需求規劃。
3．建立統一的信息化平臺
從企業的長遠發展來看，管理軟件與設計軟件，PDM軟件、財務軟件在信息化工作起步時，最好在同一個信息管理平臺上，使用統一、規范的數據庫與編碼體系，實現多層次、一體化，避免建設分散、重復開發。否則，隨著資料與信息的積累，就有可能形成“信息孤島”，無法實現無縫聯接，也會增加未來管理與工作難度。
4．做好與咨詢公司、軟件公司的定位
在做信息化功能需求與規劃設計時，要依靠咨詢公司、軟件公司，但不能完全依賴咨詢公司、軟件公司，必須由企業自己做。在細致調研、全面分析的基礎上，對管理現狀與未來發展做深入的思考，做出的規劃與設計才能做到與企業實際結合，提高信息化系統的針對性、實用性與操作性，使其發揮出應有的效果。
5．對企業優良管理方法的傳承
在開展管理創新與業務流程重組時要兼顧企業優良管理方法的傳承。一個企業能夠生存與發展必然有著適合于自身、區別于別人的文化與管理，即不可模擬的核心競爭力。在做規劃時，要把企業多年積累形成的、成熟的、被實踐證明的優良的管理方法移置內嵌到企業信息化中去。
三、做好財務與業務的協同、融合
ERP企業信息化，要以經營為龍頭，以財務管理為中心，以生產制造為主線的系統。財務管理是非常重要的一個方面，是企業資金流、價值流的體現。
ERP信息化要做到財務管理業務化、業務管理財務化。財務管理業務化，使財務會計信息的邊界不斷拓展，可靠性和相關性得到了大大加強，財務數據就成為立體的、有生命的；業務管理財務化，使業務活動有了價值觀念，就有了投入與產出的關系，收入與成本的關系，財務管理就延伸到具體的業務工作中，財務管理就不僅僅是財務人員的事，而成為全體員工的事，實現了全員管理。
要在實踐中實現這個目標，企業的財務部門和人員就必須做好以下四個方面的工作。
1．早介入、早學習
向業務部門學習、向計算機管理人員學習：一是了解現代信息知識。財務會計信息化是財務會計適應信息化發展要求的一次重大變革，只有比較深入地了解現代信息技術，才可能做到將現代信息技術與財務管理相融合；二是了解業務流程與要求，拓寬視野，改善知識結構，提升自身素質，成為跨職能復合人才，便于實現業務與財務的接口；三是結合企業實際與信息化帶來的會計操作手段和核算程序方法改變等一系列歷史性變革，提出財務管理的需求，滿足整體設計要求，在功能需求中比較全面地體現財務與價值管理的要求，提升會計系統的能力。
2．加快企業財務管理模式的轉變
在實施中，應充分利用ERP良好的技術環境，使業務流與資金流成為有機整體。通過在線管理、動態管理，完成財務管理由核算型向管理型的跨越，提高企業與財務管理水平，實現有效管理與監控。
3．做好三個結合
一是做好與公司戰略的結合。財務信息化戰略要和公司的規劃、發展戰略、發展目標一致，做到有機的銜接，才能有效實施；二是做好與企業內部控制的結合，財政部等5部委制定的《企業內部控制規定》及配套指引，要求各企業建立內部控制規范體系，這是一項重要工作，應把內部控制的要求融入與固化到企業信息化工作中，體現防范風險的要求，進一步提升企業的風險防范能力，滿足企業內部管理的需要；三是要做好與企業各相關部門的結合。信息化是一個有機的集成系統，只有和各部門做好配合與溝通、協調與合作，才能實現整個企業的信息集成。
4．滿足財務轉型發展的需要
ERP管理信息化的實質是整個企業經營管理模式的變革，是管理創新和制度創新。現代公司財務管理，需要實現從利潤管理到價值管理、從日常管理到戰略管理、從經營者財務到投資者財務、從部門財務到流程財務、從財務分析到業績管理的轉型，把這些理念、內容與要求移植到ERP中，才能更好地發揮財務部門與人員在企業管理中的作用。
企業ERP信息化工程的建立，不代表實現管理手段的完善。管理不會是一勞永逸的，隨著企業的發展，內外部環境的變化，新的問題會不斷出現。在宏觀經濟趨緩、市場過度競爭、價格下滑、成本上升的情況下，更需要企業根據管理與市場對信息化系統的要求，不斷地進行優化與改進，才能滿足企業經營管理的需要，進一步提高企業核心競爭力，保持企業平穩可持續的發展。
