當今中國企業與資本市場一樣日益全球化，在促進企業戰略與管理模式更緊密結合和優化方面，CFO正日益處于推動及領導地位從而發揮積極作用。本文以選取價值管理、風險管理和流程化管理三個角度，穿插部分實例，探討中國—東盟自貿區環境下首席財務官的思想與作為，使之更有效地助力于企業提升核心競爭力，促進長遠發展。
一、首席財務官的職能演變及發展趨勢
對于正努力融入世界經濟發展中活躍一員的廣西，要深入思考“中國—東盟自由貿易區環境下的首席財務官的思想與作為”問題，必然需要以放眼世界的眼光去思索，通過打開的視野發現全球CFO發生的演變及未來的趨勢，從而思考和挖掘廣西企業首席財務官的未來建設規劃，即與廣西經濟發展相適應的CFO的思想與作為。
（一）CFO的職責因世界經濟環境的變化而面臨巨大的挑戰
20世紀80年代初在美國企業出現CFO，當時的角色是會計總管和技術專家，其職能領域十分狹窄，只要關注公司財務報表和資本結構即可，不過這一傳統職能模式已經是十年前甚或更早之前的事情，90年代CFO即開始處于轉型期，近10年來更是發生了很大變化，這些變化主要來自于：機構投資者實力雄厚，CFO需要成為公司與股東溝通之中樞；地球成為一個村落，經濟全球化導致公司生產經營、物流系統、現金管理、資本運作也隨同全球化，企業發展與世界經濟發展依賴度增強；IT技術進步，提高了財務管理的效率，使財務外包服務、集中服務流行起來；發達國家經濟增長放緩，新興市場充滿活力等等這些變化，都使CFO的職責面臨著前所未有的巨大挑戰。
（二）CFO的職業重心與其所處發展的環境和階段密切相關
全球范圍內林林總總的企業，其發展速度快慢和家底積累厚薄不一，不同形勢不同時期下的企業CFO其工作重心有所不同。比如美國本土的CFO大都認為，由于企業成本已經降至最低，他們的壓力主要集中于為公司尋求進一步的發展良機及其相應的財務問題上，因此他們在設計和實施公司戰略方面發揮著極其重要的作用；發展中國家，特別在東南亞諸國，仍將追求營業收入增長視為當前本能。可見要探究CFO的思想與作為以及配套的CFO建設規劃課題，在放眼世界趨勢發展的同時還需要與其所處國家、所處發展階段、所處企業環境相關聯。
（三）CFO的地位隨著其在企業所發揮的作用發生重大改變
在過去幾年中，CFO角色的演變速度突然加快，很多公司紛紛取消了COO(首席運營官)這一職位。由美國國家經濟研究局曾發布的一份針對300家美國上市公司的研究表明，僅在過去的1986到1999年間，就有20％的公司取消了COO這一職位，主要原因就是COO職責的扁平化和CFO的成長加快，越來越多的業務部門經理開始直接向CEO匯報，許多COO的管理職能被委派給了CFO，同時，CFO們也逐漸認識到自己在公司管理團隊中的重要性，逐漸學會并熟練運用其綜合管理職能來發揮更寬廣的作用；處于領導地位的CFO甚至不再僅僅是業務伙伴，而成為積極主動、富于創新、獨立自主的變革推動者。
由于主流趨勢上風險控制、全球化進程、IT信息變革這三個“龐然大物”的出現，21世紀將是CFO充分發揮作用的時期，CFO將成為“公司未來的建筑師”、“企業戰略的設計者”、“CEO的決策搭檔”。
二、首席財務官的變革使命及推動重點
從上述演變不難看出，CFO正面臨著角色定位的轉換與職業發展的拓寬，尤其當前全球化趨勢、薩班斯法案和IT革命浪潮這三大主流環境下，CFO更需要順應而為，在企業承擔變革使命并充當強力變革的推手，為企業創造更大價值。
（一）變革使命一：關注價值管理，推動建立基于EVA的價值管理體系
美國管理之父彼得·德魯克說過：“作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面……EVA是創造財富的真正關鍵所在”。今天，我們對EVA這個定義已經不再陌生，尤其是國資委于2009年10月16日發布《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，并又于2009年12月28日發布《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（以下簡稱《暫行辦法》）以來，要求中央企業于2010年1月1日起開始實施經濟增加值考核。至此，經濟增加值，即EVA的“身影”開始在國內“活躍”開來。
1．強化考核導向運用
中國聯通自2009年末起，已經有意識地運用考核杠桿引導分、子公司關注EVA，并且從近三年的推進力度看，呈逐年增強之勢：2009年僅為百分制外的加分指標，而且設定加分上限值，不達標不改善最多也就是不得加1分；2010年直接納入百分制內，并且分值區間上升至10分；2011年則結合兩年運用來看，認為應該從EVA的驅動因素著手，倡導從日常經營管理即源頭切實關注EVA的改善過程與障礙，強調與其相關細化指標和行為的規范性及有效性，并輔之于必要的控制與約束。
2．注重理念宣貫滲透
EVA的核心思想：注重資本成本、鼓勵價值創造、突出主業經營、提高資金使用效率、兼顧出資人與經營者的利益。這種思想下，就要求企業的各個環節、各個崗位都能做到關注效益、關注價值，尤其是各級單位的領導者和管理者。因此打造企業內部的“EVA文化”十分關鍵。
3．構建價值管理體系
EVA作為一項綜合衡量指標，比通常意義上的收入、利潤指標更難把握，因為它蘊含于企業的日常經營管理各角落。因此，如果CFO僅將以往關注收入、利潤指標的力度如法炮制于EVA指標上是遠遠不足的，事實上，EVA本身所特有的追求企業價值及股東價值最大化的內涵，不得不促使CFO們將更多地精力投入到那些影響企業發展的長期化、體系化的經營與管理中。換言之，基于價值的管理（value based management，VBM）已經成為CFO應具備的財務理念和管理技能。每個崗位、每個部門都能有EVA價值管理意識并轉換為相應的管理行動，并不是件容易的事，這一方面需要企業CEO有決心，另一方面也需要CEO的親密搭檔CFO為其規劃設計出一套可行的價值管理體系。
4．探索價值鏈管理模式
著手探索打破傳統的經營管理模式，將日常的經營管理從簡單化且表顯化的行為優化為與價值更相關的經營模式上來，即將價值管理貫穿到企業的每個經營單元，傳統模式中，企業的經營管理責任只是圍繞企業的傳統指標展開，主要特點歸納有三：一是主要業務流程是傳統工作線上的流轉，只要確保工作能運轉就OK了；二是由于一切的經營管理行為都只是沖著預設的收入利潤等預算目標，因此各責任中心的管理相對靜態、也沒有過多地關注每個環節的周期性規律及配套的管理問題；三是這種模式下的目標和結果都仍是傳統CFO面對的財務報表，CFO的職業拓寬性及作用發揮受限。
（二）變革使命二：關注風險管理，健全有效風險防范和內控建設體系
美國國會于2002年7月25日公布《薩班斯一奧克斯利法案》，其404條款將目標鎖定在所有在美國上市的企業。該條款規定：在美上市企業必須保證公司管理層建立和維護內部控制系統及相應控制程序充分有效的責任體系，同時提供管理層最近財年對內部控制體系及控制程序有效性的證明及內控機制評價報告。
2008年6月28日，中國財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合發布《企業內部控制基本規范》，要求中國企業自2009年7月1日起開始按規范施行。2010年4月26日，五部委又聯合并發布了《企業內部控制配套指引》，該配套指引包括18項《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》，并規定了明確的實施進度表：2011年1月1日起首先在境內外同時上市的公司施行；2012年1月1日起擴大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行；在此基礎上，擇機在中小板和創業板上市公司施行；同時鼓勵非上市大中型企業提前執行。
可見，中外“薩班斯”的不期而至，對中國企業的完整考驗已以銳不可檔之勢沖擊而來。為此，自2005年末開始，中國聯通即著手內控建設，經過6年多的摸索、實踐，已逐步建立健全了內部控制和風險管理體系。以下筆者重點結合中國聯通內控建設和風險管理過程中，歸納幾點與CFO在風險管理方面應發揮助力作用的思想與作為。
1．梳理風險，找方向抓重點
企業在抓內控建設過程中，如果不事先進行企業風險評估，找著那些影響企業的重大風險并描述出來，那企業的內控建設很有可能只是一個“浮于面上的殼”，其生命力不會長遠。
2．精心組織，抓規劃促落實
任何工作項目的開展與實施都需要有一個良好的策劃，企業的內控建設需要有一個良好的組織，需要一支專業團隊，通過共同仔細的研究從而制定具體實施辦法和實施步驟，以高效地指導和主導企業內部控制規范的建立與實施。
3．強化IT協同，支撐自動控制
在現代企業管理體系中，IT支撐的作用已毋庸質疑，因此有條件的企業在執行內部控制規范時應適當地考慮用IT信息化管理的手段加以輔助和定格，進一步提高企業管理的規范化程度和精細化程度，以促進管理流程與內部控制的“高效”協同。
4．鍛造隊伍，持續狠抓維護
培養內部控制、風險管理專業人才，是企業內控規范與體系構建的一項重要任務，在內控建設推廣的各個階段中，企業應注重對各級員工的培訓和人才積累。據不完全統計，歷時近兩年的整個內控建設初期，中國聯通組織直接接受培訓的人員超過5000人次，間接培訓近萬人次。通過分級培訓與傳導，使得越來越多的人逐步掌握內控管理技術，自覺地在公司內部管理中發揮作用。
5．機制聯動，形式推動實質
內控建設和風險管理有別于企業原來的任何一項制度建設，具有全面性和體系化的特點，如果沒有一定形式的表現與強化，內控建設的實質將很難充分體現。企業的CFO在推行時，必要的一些形式雖然看似細枝末節，但其作用卻因精細而發揮。比如說：CFO有必要推動將內控建設列入“一把手工程”；定期組織例會，尤其是建設初期一把手參會，以勢造勢；內控設計集中閉關操練；組織內控考試、評比；設計統一的評審模板并使之規范化；交叉檢查回頭看，建立第三方獨立的內部評審機制；納入績效考評形成各級約束機制等等，這些形式在這一變革管理中十分管用，因為有了好的開端與持續，CFO希望推動的內控就會更真實長效。
（三）變革使命三：關注流程再造，建立適應流程化管理的IT平臺體系
“企業再造之父”的邁克爾·哈默于1990年首次提出了業務流程再造（BPR）的概念：以流程為導向，從企業戰略和顧客需求角度出發，以創造更大價值和更多顧客滿意度為最終目標去改造流程從而提高企業競爭力為目的的變革。為達成這一目標，企業需要像樹的成長一般，根基要牢并總能發揮源源不斷輸送養分的作用，而樹的根基本身細繁性就仿如企業內部管理流程體系，要想實現枝繁葉茂，需要內部管理流程體系作用強效。
眾所周知，組織、業務、流程、制度、系統、文化是公司內部管理的基本要素，而流程這一要素可以說是企業管理模式改造中最關鍵的字眼，任何策略遠景的實現、信息系統的導入、企業文化價值觀的具體呈現，終將落實到流程。以下以中國聯通借助ERP項目推進探索進程，談幾點與CFO思想與作為的相關思考。
1．準確分析成因，尋求優化
企業發展日新月異，一些構成經營和管理基礎的規則都已是過去時，如果不求改進，就不能使其擺脫沉沒的命運。企業的CFO及其管轄的“嫡系部門”財務部，在企業中屬于綜合信息集成最多的機構，天然存在對數據對過程的敏感性和聯想性，且從不缺乏“過程良好將為結果良好奠定堅實基礎”的理念，因此筆者認為CFO肩負著推動流程再造的責任。
2．設計再造體系，突出主線
流程的整體設計需要以“客戶為導向，公司為整體，戰略和價值提升為目標”，公司的流程看似繁多，但實質上仍可按一定核心要點歸類，因此CFO有必要做好組織相關部門和團隊探索和研究再造體系框架的任務。
3．運用平臺管控，固化支撐
有了思路、有了體系仍是不夠的，我們需要載體。流程再造的目的是實現重大改進，它必須擺脫傳統思想和組織界限的束縛，它涉及的面應當寬一點，且應能實現適應跨越多個職能多個部門，它應當是利用信息技術創造的一個新流程管理。中國聯通在探索流程化管理模式中，經過論證與實踐，選定了ERP作為流程化管理落地的載體。通過實施ERP，整合公司內部管理資源，建立以“業務為驅動、流程為導向”，集業務處理與會計核算、信息歸集與共享、風險管理與內部控制、組織與崗位職責定位為一體的全新管理模式，從而推動公司內部管理資源的全面整合，提高公司的運營效率，為實現公司的戰略目標和持續健康發展奠定堅實基礎。
三、首席財務官的思想高度及作為修煉
綜上所述，筆者以CFO面臨形勢及發展趨勢展開，從三個變革重點來闡述本文所提出的“承擔變革使命、助創企業價值”這一觀點。筆者作為廣西會計人之一，增強學習研究是動力，而同時作為實務領域中的一員，注重實操是本性，因此本文以“虛實結合”的方式，通過自身所服務企業的若干實踐來開展相關性的思考和探究，以下筆者再試著將上述所提三個變革使命串起來，以進一步挖掘其關聯性。
正如“薩班斯”、“全球化”、“信息革命”這三個龐然大物接踵而來對中國企業的沖擊一樣，強大強力又密不可分，而筆者選取應對的三個關注角度，實質上也是息息相關且互相作用：任何企業要適應全球化或經濟一體化趨勢，都需要注重“企業價值”，而企業價值創造能力，關乎方方面面，其中打造軟實力，即提升企業核心競爭力的各種途徑——這包括本文提到的價值管理、風險管理、流程化管理，是潮流也是趨勢，都值得企業的CFO們認真思考。隨著東盟自貿區啟動后，日益明顯的區域經濟一體化發展形勢，促使著廣西的企業不斷求新求變，中國—東盟環境下的廣西企業CFO順勢而為，統籌考慮自身的修為和發展問題勢在必行，以下筆者結合上述觀點試著歸納幾點建議供參考。
（一）用發展的眼光看問題
在經濟日趨一體化發展的今天，環境產生生產力，環境就是生產力，環境即是發展的生命線，當前企業越來越需要那些能發揮決策支持的CFO，如果企業的CFO仍然只是將自身的目光投向近處，那只會“固步自封”、“畫地為牢”。
（二）采用先進理念和工具
任何作用的發揮都是需要有思想思維和配套表現形式的，在CFO決心做好與時俱進的準備前，如果缺乏不斷學習研究先進理念和采用先進管理工具引用的前提，CFO想要發揮強有力作用仍然會“力不從心”。學會站在“巨人”的肩膀上思維和作為是相對簡行的方式，一般情況下，先進的理念和先進的管理工具基本上都相對研究充分且總體符合發展趨勢，因此認真學習挖掘其與企業實際可結合的精華和關鍵點，勢必事半功倍。
（三）提高溝通與推動能力
CFO在企業中是一個重要人物，但卻不是唯一的重要人物，因此CFO應不斷提升其“上下左右”、“內在外在”的溝通協調能力，這將有利于自我主張的落地與落實，若CFO在推行先進理念和先進管理工具時，只是“孤軍奮戰”，那將無法最終成事或達成效果不佳。
