筆者在文中探討了非相關多元化戰略的涵義及其產生動機，分析了我國企業在發展過程中存在的非相關多元化戰略偏好，指出非相關多元化戰略存在的多種風險，以期企業在實施非相關多元化戰略時有所慎重。
一、非相關多元化戰略概念
非相關多元化，又稱離心多元化，是多元化戰略的一種，是美國經營戰略專家Hlgor·Ansoffd提出的四大基本經營戰略之一，它是指企業新發展的業務與原有業務之間沒有明顯的戰略適應性，所增加的產品是新產品，服務的領域是新市場。
達爾文《物種起源》說：越是具有專業特長的、只捕捉一種動物的狼，在競爭中越是不容易被淘汰。因為它具有力量大，跑速快等賴以生存的優質能力；而什么動物都捕捉的狼，在競爭中越是容易被淘汰，因為雖然它什么能力都有，但是它什么能力都不突出，容易成為中間類型被滅絕。
在大自然中能夠存活的動物固然具有很多特長功能，但是它們身上只有一個特長是最關鍵和最核心的，這一特長確定了它在自然界的地位。世界上的一些優秀企業都有核心競爭力的準確定位，而我們國內一些企業好像什么都喜歡涉足，什么都不“精”，結果每一項都比不過對手，沒有市場競爭力，容易短命。
筆者前期作了個課題調研：一個有著62年歷史的公交企業，4年前，決定自主開發一塊100畝的土地建設商品房。公司沒有與房地產開發建設相關的專業人才；所需資金完全靠利率8%的職工借款。4年來，由于資金籌措不到位，國家房價調控，除拆除原地面建筑和新建圍墻外，沒有拿出商品房規劃圖及完整的工程預算。公司每年支付近300萬元的借款利息，職工反響強烈。
筆者認為有必要再談企業“非相關多元化”戰略存在的、不可規避的風險。
二、企業非相關多元化戰略的動機
企業非相關多元化戰略的動機是企業內外部因素刺激的結果。國內外關于非相關多元化戰略動機的觀點有多種，筆者比較認同基于風險的觀點：分散風險——公司通過非相關多元化的業務組合來分散公司經營中的非系統性風險，獲取新的利潤增長點。
一個企業從“單一”戰略向“非相關多元化”戰略轉變，其目的是要提高企業的“利潤池”，否則，企業任何形式的規模擴張和領域延伸都沒有意義。
有個故事說，一個小和尚去采藥，他選了最高的一座山爬，因為師父對他說山越高，草藥越好。當他爬上第一個山頭，正準備采藥時，突然發現前面還有一座更高的山，于是他走到山下，又去爬那座更高的山。當他爬到第二個山頭時，又發現了同樣的情景，于是他又去爬另一座更高的山。就這樣，他自己都忘記自己爬了幾座山，天已經快黑了，藥籃里卻還空空如也。可是還有一座更高的山在遠處……
在市場經濟中，很多企業就像故事里的小和尚，想著一定還有比自己現在更好的、更理想的產業。其實，這種想法，只不過是心態在作崇。
三、企業非相關多元化戰略潛在的風險
（一）非相關多元化戰略風險之一——管理風險
管理風險是指由于流程管理、人員管理、技術管理的不完善所帶來的風險。在我國，企業組織分工細、工作單一；學歷教育分科多，專業更細，培養出來的通常是具有某一種專業能力的“偏才”，而不是具有多種專業能力的“通才”、“全才”，正所謂“術業有專攻”、“隔行如隔山”。
一旦企業實施非相關多元化戰略，企業經營范圍擴大，業務領域增加，管理的長度延長、寬度拓展，人才資源配置變得復雜，管理難度就越大。人才資源作為企業立足的根本，其重要性不言而喻。外行往往不懂業務，不懂專業，管理要么不到位，要么越位，甚或被內行人士所糊弄，管理容易失敗。
以史玉柱巨人集團的興衰為例：
1989年8月，史玉柱起步于天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部，將M-6401推向市場，實現了歷史性的突破。
1993年，巨人進入生物工程產業，由于管理不善，僅康元公司累計損失1億元。
1996年，當時正值全國房地產熱，史玉柱決心抓住這一機遇，一腳踏進房地產業。原來想建18層辦公樓，后來一改再改，最后到70層，投資由原來的2億元增加到12億元。
由于巨人集團非相關多元化戰略的瘋狂擴張，原來的主導產業電腦業大量抽血，己基本失去了再造血的功能。公司不僅資金鏈崩潰，而且由于“外行管內行”，管理漏洞和弊端全部暴露無遺，遍及全國的分公司財物侵吞現象屢屢發生，史玉柱深感“家賊難防”，力不從心。
1995年底，巨人實施非相關多元化戰略擴張不到半年時間，公司已面臨著前所未有的危機，整個集團出現了“多米諾”效應，一倒全倒。1996年下半年，公司破產。巨人集團“非相關多元化”擴張宣告徹底失敗。
可以說，巨人集團進入生物工程失敗后，不吸取教訓，后又盲目進入房地產行業，管理團隊一開始就霧里看花，而后又是云山霧海，最后導致所有風險集中爆發，狼狽收場。對巨人來講，教訓之深刻是可想而知。
日本索尼公司進軍好萊塢，投資數十億美元收購哥倫比亞電影公司，成立了哥倫比亞三星公司，然而事實證明了“電器專家”并不必然是“電影專家”，索尼的好萊塢之夢成了一場噩夢:倉皇退出好萊塢，白白損失了數億美元。
（二）非相關多元化戰略風險之二——經營風險
經營風險又稱營業風險，是指企業因生產經營過程中，供、產、銷環節不確定性因素的影響導致企業資金運動的遲滯，產生企業價值的變動。比如金融市場波動、行業特定風險、法律法規及特殊監管的風險、采購風險等。
當企業在固有的行業面臨市場競爭越來越激烈時，決策層思考著另辟蹊徑，將資源分散投入到一個嶄新的、完全陌生的新領域。其實，“跨行并非萬能藥”，通過跨行企業不一定能獲得一個良好的平臺，不一定能給企業提供更大的利潤空間。
三九集團作為中國百強企業之一，擁有涉及藥業、食品加工業、房地產等，在它的多元化經營的過程中有很多的經驗教訓值得我們借鑒。2000年末，三九集團傾盡全力打造“三九健康城”，宣稱投資43億元，用5年時間將“三九健康城”打造成“亞太地區最大的國際性健康、休閑和文化藝術中心”。但是，健康城征地手續不齊，很大程度上是塊“生地”，三九集團進入后深陷泥足。除了集團對國家國民經濟的發展方向和對房地產政策把握不準之外，項目投資的隨意化和法律糾紛也是導致三九集團非相關多元化危機的主要原因。
（三）非相關多元化戰略風險之三——財務風險
財務風險是指公司財務結構不合理、融資不當使公司可能喪失償債能力而導致投資者預期收益下降的風險，可分為因喪失償債能力的籌資風險、因投資不確定性的投資風險以及因匯率不確定性的外匯風險。
任何企業實施非相關多元化戰略，都將伴隨著一個資金從傳統產業向新興產業大量轉移的過程，必須經歷一個高投入、低產出的階段，意味著企業應具備企業資產質量優良，主業經營穩健，持續的高現金流，資產負債率合理。
如果企業在自有資金有限的情況下，以負債作為非相關多元化戰略資金的唯一來源，就不切實際。高負債必定帶來沉重的利息負擔和巨大的支付風險。
巨人走上“多元化”道路后，資金供應與企業規模、結構表現出明顯的不協調，信用等級降低，再融資能力弱，資金供應不上，主業因副業的抽血，自身造血功能不足，舉步維艱；副業因主業提供的資金有限而半途停滯，難以為繼。巨人由于套上了“停不了的紅舞鞋”，“挖東墻補西墻”，最后是“東方不亮西方也不亮”。1995年底情況惡劣，“多米諾”效應蔓延，整個企業陷于經營困頓，回天無術，破產而終。
（四）非相關多元化戰略風險之四——核心競爭力下降風險
企業核心競爭力是一個動態指態，如：科技進步，產品升級換代等，需要企業不斷提升。企業在有限的資金能力下，疲于非相關多元化戰略的資金籌措，忽略企業核心競爭力的整合、培育和發展，顧此失彼，原產業的技術創新成為一句空話，且很大可能使企業原有核心競爭力下降，甚至喪失原有的核心競爭力，本末倒置。
巨人以電腦起家，短期內匆匆涉足房地產、金融業、醫藥保健品等行業。項目分散了巨人的能力，使企業患上嚴重的“貧血癥”，不久便拖跨了巨人。史玉柱后來在反思中承認：非相關多元化使巨人集團的主業——核心產品電腦的技術創新一度停滯，大量精力和資金投入到自己不熟悉的領域，舍本逐末，被勝利沖昏頭腦，盲目的非相關多元化戰略，使當年的巨人集團一敗涂地。
四、結束語
據有關資料表明，亞洲金融危機中，韓國部分大企業破產倒閉，過度實施非相關多元化戰略是其重要原因；80年代后，西方國家興起主業集中，回歸主業的潮流，昭示著企業對過渡非相關多元化的反省。進入90年代后，中國不少有實力的企業紛紛沖著非相關多元化戰略的“魅力”，懷揣著一種“時不我待”的躁動，雄心勃勃地實施非相關多元化戰略，但折戟沉沙的不鮮見，今天還是重新回歸主業。
筆者認為：企業實施非相關多元化戰略，并不是“裝到菜籃子都是菜”。戰略擴張，必須理性和量力而行，控制風險，防止盲目投資和遍地開花。如果心存僥幸，迷信“東方不亮西方亮”，鋌而走險地搞非相關多元化戰略，無異于飲鴆止渴，其結果只會加速企業的衰敗。
有句話說，方向比努力更重要。企業經營過程中，必須克服急功近利的心理，不要片面追求“大”而“全”，立足于企業自己擁有的核心競爭優勢，做“專”而“精”，力求企業內生式增長。
