摘要：動態聯盟績效評價方法的選擇是關系到動態聯盟運行成敗的主要因素，與傳統企業相比較，動態聯盟業績評價有著顯著的特征，運用平衡計分卡把企業聯盟的戰略目標與實現過程連接起來，從財務層面、客戶層面、內部作業層面和學習與成長層面構成基于控制活動的一個完整動態聯盟績效評價體系。通過在平衡計分卡評價體系中使用模糊綜合評價方法可以全面測評動態聯盟，有效改善動態聯盟的績效。
關鍵詞：動態聯盟 平衡計分卡 模糊綜合評價法
動態聯盟是以現代信息、通訊技術為主要技術手段，針對企業核心能力資源的一種外部整合，這一階段性聯盟把不同地域、不同生產與營銷能力、不同人才資源優勢的企業組合在一起，共同研發、生產、營銷產品或服務，以迅速滿足市場需求，聯合參與市場競爭。
動態聯盟具有優勢互補、資源共享、分散風險、快速響應等優勢的同時，也有功能上的集成完整性、成員的多元性、地域上的分散性和組織上的非永久性等顯著特征，由此使得動態聯盟管理過程中的風險加大。為了提高聯盟的運作效率，控制聯盟的管理風險，研究人員從聯盟盟員的選擇、協調信息的傳遞、協調機制的建立、利益的分配等角度對動態聯盟進行研究。但據Special report：partners（1999）調查發現，聯盟失敗的主要原因是企業對聯盟評價的重視不夠，只有31%的企業開發和使用了比較正規的績效測評，而且只有1/5的經理人員認為測量指標能夠預示聯盟的成敗。而聯盟合作經驗和技能的吸取和掌握對以后聯盟合作的成功影響很大。由此，對動態聯盟績效評價顯得尤為重要。
一、動態聯盟與傳統企業績效評價的區別
傳統企業的業績評價方法植根于工業經濟環境，主要具有以下特點：
（一）傳統企業績效評價側重于財務結果的分析。財務指標在時間上具有滯后性，會影響到企業管理者對企業狀況的實時判斷，在評價效果上，也難以滿足對企業資源整合的能力、供應鏈的響應速度及企業間的信息協調能力等指標的評價，而這些指標恰恰會影響到整個動態聯盟的運作效率。
（二）傳統企業績效評價側重于價值鏈上單一環節的評估。在此評價體系中或將某一企業作為獨立的業績評價主體，或將企業內部組織結構中的某個部門作為績效評估的獨立個體，對其使用獨立的業績評價標準，往往忽視了整條價值鏈上各個主體間的能動影響，從而動態聯盟的經濟動因被弱化。
（三）傳統企業績效評價側重于對事件的事后評價。企業對于在經營過程中發生的偏差，不能及時發現并進行控制管理，無法滿足動態聯盟對每個業務流程實時評價分析的要求。
（四）傳統企業績效評價注重內部評估。企業注重內部評估的直接后果是企業與其外部利益相關者的關系被弱化。這影響了動態聯盟的建立。
動態聯盟具有短暫性和動態性等特點，所以在進行業績評價時不能完全按照傳統的績效考核辦法。動態聯盟績效評價和傳統企業績效評價的區別見表1。
二、基于平衡計分卡（BSC）的動態聯盟績效指標體系構建
（一）BSC在動態聯盟中的應用分析。平衡計分卡（BSC）理論的核心思想反映了短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標、滯后型指標和領先型指標、內部績效和外部績效之間的平衡。而且通過平衡計分法可以把組織的戰略目標與實現的過程聯系起來，把企業當前的業績和未來的能力聯系起來。平衡計分卡包含財務衡量指標，它們說明了已采取行動所產生的結果。同時，平衡計分法通過對顧客滿意度、內部程序及組織的學習和成長活動進行測評的業務指標，來補充財務衡量指標。這四個方面分別采用一系列指標描述，通過因果關系相聯系，構成一個完整的考核評價體系。平衡計分卡在動態聯盟中的應用模式見圖1。（圖略）
1.BSC客戶層面的評價滿足動態聯盟對客戶需求的高度關注。伴隨經濟全球化和一體化，消費者的偏好差別很大，而且存在消費傾向的時尚導向性，創新性的消費理念和產品不斷涌現。動態聯盟作為一種組織形態，不但需要對目標客戶進行跟蹤和研究，也要搜集、歸納、整理和挖掘其潛在客戶的信息和消費潛力。動態聯盟的組建主要是針對市場上已經出現的或者潛在的客戶需求，迅速組織具有優勢核心資源的企業，通過組織形式的變革，提高組織自身的敏捷性，推出能適合用戶要求的產品或服務，滿足客戶在成本、交貨期、服務和溝通方面的要求。動態聯盟的意圖在于平衡計分卡將客戶的因素作為一個層面來處理，以滿足客戶的需求作為實現財務和經濟目標的途徑和手段。因此，在對客戶層面的評價方面，平衡計分卡充分考慮了動態聯盟的需求。
2.BSC財務評價層面的評價滿足動態聯盟企業對財務方面的期望。企業縱向動態聯盟是一些相互獨立的企業通過現代信息技術的支持，將其在行業價值鏈不同位置上的技術和能力共享而形成的暫時性組織。盟員企業相互之間具有共同的利益，主要通過加強合作，減少或消除各種經營風險，降低經營成本，獲取額外的收益，這也是動態聯盟組建的根本經濟動因。因此平衡計分卡財務層面的評價能夠滿足聯盟企業對財務方面的期望。動態聯盟的組建能否達到盟員企業所期望的財務指標要求對聯盟的評價有重要的影響。
3.BSC內部控制層面的評價保證了動態聯盟最終績效預期。動態聯盟企業為了預防其他合作伙伴的機會主義行為，會把流程和控制系統中的關鍵要素作為評估的指標。平衡計分卡的內部程序層面對考核控制體系和業務流程做出了相應的規定。從考核體系的設計、構建、實施和改進等方面入手，從程序化的角度，規范處理動態聯盟戰略目標實施的過程。這樣能夠及時察覺流程中存在的問題，對與之有關的人員、方法予以及時調整。從某種意義上說內部程序的考核是有效的監督手段，可以通過流程的評估達到預防的目的。
4.BSC學習與創新層面的評價滿足動態聯盟對創新的高度需求。動態聯盟作為一種新型的組織方式，其學習功能是推動動態聯盟順利合作和提高盟員企業聯盟能力的重要途徑。盟員企業在聯盟能力方面所做的努力（主要包括對學習資源的投入、學習方法和組織結構的選擇、學習成果的總結和利用等）將在合作關系中發揮重要作用。同時動態聯盟是一種靈活的組織形式，動態聯盟中的盟員企業之間的關系從長期來看是競合關系，而不是合作關系。這種競合關系必然要求在學習過程中內容的選擇性，盟員企業需要認識到他們需要學習的是如何在不同的企業文化和存在各自獨立的控制體系的前提下保證動態聯盟的有效運行的知識，而不是其他盟員企業的核心能力知識。盟員企業學習的主要目的是保存目前聯盟合作的經驗，通過分析和思考，將其制度化和規范化的成果應用到當前和今后聯盟的運行中。平衡計分卡要求動態聯盟采取相關的學習和創新措施并對它們進行測評。
（二）應用平衡計分卡建立動態聯盟業績評價指標體系。Kaplan和Norton強調平衡計分卡僅僅提供了一個思想，要針對動態聯盟的特點進行調整。在評價指標的選擇中涉及到很多問題。首先，一定要選擇那些意義明確，可以測量的指標。其次，動態聯盟非常復雜，通常存在地域差異和系統不兼容使得及時獲取評價指標的信息很困難，甚至不可能。最后，收集多組織間敏感的績效信息會存在很多問題，因此敏感信息的收集要避免。而且在指標選擇上，要以有效性和經濟性為出發點，選擇適宜有效的指標。表2給出了以戰略目標為導向，結合管理控制系統各種活動的基于平衡計分卡的動態聯盟績效評價指標體系示例。
三、動態聯盟企業績效評價模糊綜合法
模糊綜合評價法用隸屬函數來描述差異的中間過渡，由于可以較好地解決評價中的模糊性， 因而更加適合于評價因素多、結構層次多的對象系統。在建立動態聯盟績效評價指標體系之后，就要解決如何評價動態聯盟的績效。在評價體系中，無論是定量還是定性指標，都描述的是聯盟企業間接口和匹配關系及活動的要素，表現定性的內容，一般很難給出確切的書面描述。因此，用模糊綜合評價分別按財務、顧客、內部作業和學習與成長四個層面進行評價。模糊綜合評價法的算法步驟如下：
步驟一：確定評價指標集。確定主因素層指標集：u=（u1，u2，u3，u4），ui（i=1，2，3，4）為評價指標體系中主因素層中的第i個指標。主因素層由四項管理控制活動構成，所以u1，u2，u3，u4分別與計劃、協調、溝通、決策與執行相對應。
確定子因素層指標集：uih=｛ui1，ui2，uik｝，uih（h=1，2，…，k）為主因素層中第i個指標下的第h個子因素，k為子因素層評價指標個數。
步驟二：確定評價集。評價集v=｛v1，v2，…，vn｝，是對分析對象可能做出的各種總的評價結果組成的集合，vj（j=1，2，…，n）表示第j個評價結果。
步驟三：確定權重集。主因素層評價指標的權重集為：A=（a1，a2，a3，a4），■α■=1，ai（i=1，2，3，4）表示主因素層各評價指標的重要程度。
子因素層評價指標的權重為Ai=（ai1，ai2，…，aik），■αih=1，aih（i=1，2，…，k）表示子因素層第h個指標在第i個主因素指標評價中的重要性程度。以上各ai及aih的數值可由層次分析法確定。
步驟四：確定模糊評價矩陣。對子因素層進行評價時，先建立模糊評價矩陣Ri。Ri是由rifg這樣一類數組成的k行n列矩陣，其中f=（1，2，…，k），g=（1，2，…，n）。
步驟五：建立模糊評價模型，對子、主因素層各評價指標進行綜合評價。先對子因素指標層指標uih的評價矩陣Ri做模糊矩陣運算，得到指標ui對于評價集V的隸屬向量：
B=A×R=（a1，a2，a3，a4）×R4=（bi1，bi2，bi3，bi4）
再對R作模糊矩陣運算，得到指標u對于評價集V的隸屬向量：
Bi=Ai×Ri=（ai1，ai2，…，aik）×Ri
步驟六：求出模糊綜合評價值。對于評價集中每個評價結果Vj（j=1，2，…，n）設定各個權值wi，用以反映該評價結果的重要程度。據此求出B中各分量的加權平均值計s，s=■W■b■即為模糊綜合評價值。
步驟七：專家綜合評價。根據專家評價法，得到財務層面、客戶層面、內部程序層面和學習與成長層面在公司績效評價中的權重w1，w2，w3，w4，且w1+w2+w3+w4=1。則該動態聯盟的綜合評價值為：s=w1s1+w2s2+w3s3+w4s4。
四、結束語
應用平衡計分卡可以把動態聯盟的戰略目標和組織的管理控制活動結合起來，通過對日常管理活動的監督和反饋來提高動態聯盟的績效。基于平衡計分卡的模糊綜合評價其主要缺點是指標體系復雜，涉及到動態聯盟從組建到運行各個階段管理控制活動；而且針對不同目標的動態聯盟指標選擇差異較大，并需要根據動態聯盟生命周期的不同階段進行調整。因此，在實際使用中，要根據聯盟的具體情況，靈活運用平衡計分卡對動態聯盟的績效進行測評。X
（注：本文系廣西教育廳科研資助項目“基于敏捷制造模式的動態聯盟運行關鍵問題研究”階段性成果；項目編號：201012MS114）
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