一、全面預算管理與壽險公司全面預算管理
全面預算管理是指企業為了實現戰略規劃和經營目標，對預定期內的經營活動、投資活動和籌資活動，通過預算的方式進行合理的規劃、預計、測算和描述，并以預算為標準，對其執行過程與結果進行計量、控制、調整、分析、報告、考評和獎懲等一系列管理活動的總稱。全面預算由業務預算、財務預算和資本支出預算構成。壽險公司的業務預算主要包括銷售預算（保費收入預算）、傭金手續費預算、費用預算、保險金的賠付預算、再保險預算、保險責任準備金及責任準備金提轉差預算、投資預算；財務預算主要包括預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表、現金預算；資本支出預算主要指購買固定資產及低值易耗品預算。
二、壽險公司全面預算管理存在的問題
我國壽險公司實施全面預算管理的時間不是很長，預算管理的水平參差不齊，一些方法措施基本上是照搬國外公司預算管理的經驗，并沒有考慮到自身的實際。在應用全面預算管理的過程中存在的問題突出表現在：
（一）對于全面預算管理的認識不足，重視不夠
全面預算管理本應是“全過程、全方位、全員性”的管理，但一些壽險公司僅僅是為了預算的編制而編制，編制之后將其束之高閣，由于在執行過程中完全沒有按照預算進行，也就談不上預算的調整及年末預算的分析與考核；有些壽險公司著重編制財務預算，對于業務預算及資本預算雖然也進行編制，但只是流于形式；更為突出的是全面預算管理缺少全員參與。
（二）全面預算管理存在預算松弛的問題
對于壽險公司來講，預算松弛主要表現為分公司為了輕松完成保費目標故意向總公司少報保費收入計劃，而在費用預算方面故意多報，以便下一年的費用足夠寬裕。預算松弛嚴重影響了企業預算管理的有效性，使企業編制的預算流于形式，很難發揮出預算管理應有的作用，造成預算分析結果不夠準確，嚴重影響管理層對公司未來經營發展的決策；同時，預算松弛也導致期末突擊花錢的現象，增加了公司的經營成本。
（三）對全面預算管理的績效考評不合理
首先，壽險公司的績效考核體系普遍是以每一年度的保費為基數，再加入一定的增長率來考核分支機構的完成情況及成長情況。但受地域條件等方面因素的影響，各分支機構的保費基數是不一樣的，基數大的公司要達到與基數小的公司相同的增長率，就意味著要付出更多的努力，這在某種程度上挫傷了保費基數大的分支機構加速發展的積極性。
其次，許多壽險公司往往只重視對財務指標的考核，忽略了對非財務指標的考核，比如保單的承保質量。大多數壽險公司還是采取粗放經營的方式，重保費規模輕管理效益，忽略了運營部門的作用及后續保險服務的質量。這種展業不計成本、承保不計后果的做法使得營銷部門片面追求保費收入，放松了對代理人的管理，使得代理人為了多收手續費或傭金，不履行如實告知義務，壓低單均保費，或者制造虛假信息，直接影響了承保質量，進而影響公司的信譽和未來的發展。
（四）預算常常與戰略脫節
企業全面預算管理體系的構建必須以企業戰略為基準，預算管理要服從并服務于企業戰略。企業發展戰略是對企業經營發展的中長期規劃，而預算管理是以年度為周期的短期規劃。不論企業戰略目標如何確定，都必須從這些戰略目標中細化出企業的年度經營預算編制所需要的預算動因數據，而企業年度預算的實施就是為了進一步接近企業發展戰略。從實際情況看，壽險公司往往將戰略規劃納入戰略研究范疇，由公司企劃部門負責，而將預算管理納入財務管理范疇，由公司財務部門負責，如果兩個部門之間沒有進行很好的溝通，必然造成企業的戰略目標與預算管理體系嚴重脫節，預算管理難以體現出戰略實施的要求。
三、加強壽險公司全面預算管理的建議
（一）堅持“以人為本”，樹立全員參與意識，推行全員培訓
預算工作應該以人為本，因為人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執行者，同時也是預算的被考核者。總之，人是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素，離開了對人的關注，企業的預算工作將無法順利開展。企業在預算的編制、執行、調整等過程中應該調動全體員工的積極性，充分發揮他們的主觀能動性，樹立全員參與意識。只有全員參與的預算才是真正的全面預算，才能真正將全面預算的作用發揮出來。
當然，預算工作需要參與人員具備一定的財務知識特別是預算方面的知識，而在現實工作中除了財務部門的人員外，其他部門的人員可能并不了解預算方面的知識，這就需要公司對全員進行預算知識培訓。公司財務部門應該擔負起培訓的責任，定期或不定期地對公司人員特別是部門的預算員進行預算知識培訓，包括如何在預算系統中查看本部門預算使用情況、預算的執行率等。
（二）加強信息交流與建立合理的預算考核和激勵機制相結合
預算松弛產生的原因是多方面的，突出表現在兩個方面：一是存在信息不對稱，即公司下級機構和人員擁有的與預算有關的信息量遠遠大于上級機構和管理者所掌握的信息量，這使得下級機構在編制預算時故意隱瞞或修改對本機構不利的信息，編制較為松弛的預算；二是公司往往將預算的執行情況作為考核分支機構及其管理者的標準，如果預算目標定的過高，實現起來就會有很大的壓力，為了緩解這種壓力，分支機構的管理者傾向于編制較為松弛的預算。
因此，為了減少預算松弛的發生，公司應該首先加強上下級機構之間的交流，運用計算機技術，建立一個包含預算系統、費用系統、人力資源系統、銷售系統、物控系統等多個系統組成的綜合網絡，通過網絡渠道，實現最大程度的多元信息共享，實現預算編制信息、執行信息等的上下級共享。其次，公司還應制定明確的規章制度，依據科學、合理、有效的預算考核辦法對各責任主體進行考核，并以考核結果對被考核對象進行獎懲，從而有效發揮責任主體和全體員工的積極性和創造性。為有效解決一些分支機構少報保費計劃的現象，可以將保費規模作為考核分支機構的指標，并與管理者的績效掛鉤。為了避免鞭打快牛現象的發生，在考核各分支機構保費增長指標時，可以根據各分支機構的保費規模設定不同的規模系數，保費規模大的規模系數就大，將規模系數與保費增長率的乘積作為衡量各機構保費增長的指標。另外，預算考評要堅持激勵與約束并行的原則，一方面采取激勵措施，通過預算考評，使預算責任主體看到差距，明確今后的目標，調動其積極性、主動性和創造性；另一方面采取約束手段，約束預算責任主體的行為，使其明確改進工作的方向，促進年度預算目標的實現。
（三）樹立以戰略目標為導向的預算管理理念
企業實施預算管理應當以戰略目標為指導，樹立以戰略目標為導向的預算管理理念。企業應認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自身的中長期發展目標，并以此為基礎編制各期的預算，使各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。在企業戰略既定的前提下，企業年度預算必須依據年度戰略目標，同時考慮下年度企業資源及市場變化等因素調整確定下年度預算指標，這樣可以減少預算指標的隨意性或盲目性，提高預算的執行效率。
沒有戰略引導為基礎的預算是沒有目標的預算，也就難以提升公司的核心競爭力和公司價值；而沒有預算支撐的戰略是不具操作性的空洞的戰略。預算對于戰略實施非常重要，原因在于預算是配置資源的具體計劃；是監測業務運行過程，使其向實現長期戰略目標推進的工具；是考核業績的重要尺度。首先，戰略預算的引入會改變傳統預算的原有定位，預算不再僅僅是傳統意義上的管理控制系統，而被重新定位為一個戰略實施系統，其本質是為實現企業戰略目標而配置企業資源的一種管理活動。戰略預算的采用，可以使戰略與預算之間建立緊密的聯系，縮短戰略與預算之間的距離，一方面，會使預算根據戰略而制訂的目標更為合理，預算功能更為強大，提高預算的科學性，極大地改進企業預算管理的效果；另一方面，使戰略轉化為預算，企業的戰略有了更為有力的保障，使戰略更容易落實，有利于企業戰略的執行。其次，在預算的內容上，戰略預算使預算內容更加豐富和全面。戰略預算可以擴充到包含財務、市場、內部運營和學習與成長四個方面的內容，在內容上增加促使企業戰略形成和發展的資源預算。增加戰略預算內容，能夠使企業在資源配置時根據公司的長期戰略及向社會提供產品或勞務的要求，對公司中有限的各類資源在質和量的方面進行不同的配比，使之既滿足于企業戰略實施又與產出過程保持協調一致的需要。J
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