摘要：財務集中管理是集團企業財務管理的方向。財務集中管理模式，可以把企業集團所屬子公司的財務情況全部列入總公司的核算和管理中。大型集團公司實行財務集中管理是必要的，但實踐中面臨諸多問題，需要采取相應財務集中管理的控制措施。
關鍵詞：企業集團 財務集中管理 集中核算體系
財務集中管理，主要表現在對資源、權力、數據的集中。這種管理模式，首先是在我國公共財政體系實行，它的實施標志著我國會計管理體制改革的新突破。近年來，隨著國有大中型企業的財務管控越來越趨向于規范化，也陸續采用財務集中管理模式。
一、企業集團實施財務集中管理的必要性
財務集中管理模式改變了傳統的各子公司分塊管理的舊模式，形成了統一的資金、財務風險控制體系及管理目標，更適合集團公司對子公司的管控。財務集中管理一方面通過會計信息化實現集中核算，將集團子公司的財務會計數據集中于母公司，總部可以直接在系統中提取所有子公司賬務數據，并對財務數據進行審查和監控，消除集團母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過收支兩條線將集團內所有公司的資金進行集中管理，可實現集團所有子單位資金的集團內循環，有效降低集團的資金成本和財務風險。
（一）有利于集團發揮資金聚合優勢。隨著企業規模的迅速壯大和組織結構的膨脹，集團企業資金的集中管理和內部子公司資金分散占用的矛盾日益突出。有的子企業多頭開戶，一些公司設立的賬戶少則數百，多則逾千。一些集團企業內部有的子企業大量資金閑置、沉淀，得不到合理使用，而另一些子企業資金卻嚴重短缺，只有借助銀行貸款解決財務資金困難。以上這些情況導致集團企業銀行貸款金額居高不下，財務費用有增無減、成本上升。實施財務集中管理，有利于集團發揮資金聚合優勢，可以解決這個問題。
（二）有利于保證集團內部財務目標的協調一致。企業的擴張，必然帶來企業層次的增加，同時由于企業文化的差異，集團內各成員單位在內部管理中不可避免地帶有強烈的原有色彩和慣性，如果集團企業財務管理職能分散，必然會導致核心企業監控不力，所屬企業必然出現內部人控制現象，從而嚴重損害核心企業的利益。實行財務集中管理是改變這一現狀的唯一途徑，也為落實財務管理措施和集團的重大決策創造了十分有利的條件，保證了集團內部財務目標的統一協調。
（三）有利于降低企業集團的經營成本，實現企業整體利益的最大化。財務集中管理可以發揮集團采購優勢控制采購成本，真正實現了采購權、物品使用權、資金撥付權三權分離。可以充分發揮集團采購的優勢，杜絕以次充好、假冒偽劣等不良供貨現象的發生，推動公司的降本增效，從而使核心企業的財務管理職能得到最大限度發揮，提高了經營協同效率，降低了經營風險。財務集中管理在規避風險的同時，在提高財務信息質量、加強財務信息溝通、降低財務費用等方面具有更多優勢。
二、實行財務集中管理面臨的問題
目前，在集團企業實行財務集中管理模式還面臨著一些問題，制約了財務集中管理模式的發展。
（一）預算編制體制的落后。主要表現在以下幾個方面：一是預算編制缺乏科學性和合理性，沒有長遠觀念；二是預算編制的方式陳舊，沒有與時俱進，及時引進零基預算和滾動預算的方法，對企業長遠發展進行統籌規劃；三是預算具體執行時受到計劃外因素的影響，隨意性較大。
（二）未能及時建立與財務集中管理相配套的財務制度。財務集中管理必然要對現有的財務分級管理體制進行徹底的改造，人員、資金、信息、物流等相關管理制度也都要進行改進與完善，使之與新的管理體制相適應。而目前的情況是這樣的財務制度還未能建立起來。
（三）財務信息化管理水平的不足。實行財務集中管理的企業集團必須具備高度的信息化管理水平，而一些陳舊的財務管理和信息化軟件已經不能滿足集中管理的形勢，因此開發和引進以ERP為核心的企業資源管理系統是實行財務集中管理的必要條件。
（四）財務人員的知識結構和業務水平有待進一步提高。主要表現在財務人員知識面狹窄，理論水平不高，缺乏扎實的專業技能和溝通能力，不能熟練掌握現代化的辦公手段，不了解會計、審計、稅收法律等相關知識等。
三、實現財務集中控制的具體措施
為在集團公司中實現財務集中管理模式，可以從以下幾個方面著手：
（一）加強資金管理集中是財務集中的基礎。通過資金的集中管理，企業集團能夠實現集團范圍內資金的整合與調控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務成本和資金風險。資金集中管理模式有結算中心模式、內部銀行模式、成立財務公司模式、集中監控模式、收支兩條線模式等。據統計，現117家央企中，共有70家設立了集團財務公司，通信公司采用了收支兩條線管理：集團公司與銀行簽訂協議，收入上收和支出下撥均執行零余額管理制度。收入資金由下至上按銀行進行垂直上劃至指定賬戶，各子公司無權對資金進行轉賬或支取，支出采用先支后補方式或者直接撥付方式，子公司根據集團公司下發的透支額度或者撥款進行支付，使用透支額度的在每日夜間集團公司銀行賬戶根據當日全國各級子公司支出賬戶劃款情況統一劃撥，補齊當日透支金額。同時資金軟件系統通過銀企互聯接口，及時傳遞資金發生明細信息，方便查詢及對賬。
（二）以預算結合分析的方式降低企業成本。預算管理是讓子公司實現公司總部提出的保值增值目標的一種有效形式。實行月度滾動預算，可以實現對成本費用的動態管控；按月對利潤中心的預算完成情況進行通報及分析，超過月度管控目標的，需逐項說明原因，并按超支部分核減下月費用指標，提升資源使用效益。加強各專業線成本管控，考慮資源投入產出情況，提高各項成本費用使用的合理性、效益性，加強各成本費用的橫向與縱向對比分析，查找可控費用及方法，全面完成總公司下發的預算任務。
（三）統一財務管理制度及加強會計信息化建設保證會計信息質量。為了保證企業集團整體的有序管理，必須制定統一的企業集團財務管理制度，包括授權審批制度、對外投資管理制度、擔保制度等。統一集團內所屬同行業的主要會計核算政策，并利用現代信息技術建立計算機網絡系統，將子公司的財務信息及時反饋到公司總部。以前各子公司各自進行會計核算，然后再層層上報，信息傳遞速度慢，人為操縱報表現象多。為了更好的保障集中核算，現國有大中型企業都使用了ERP系統，總部可以直接在系統中提取所有子公司賬務數據，并對財務數據進行審查和監控，避免了經過加工的報表妨礙企業高層、股東或債權人對企業的了解，信息失真將使高層決策不準不力甚至失誤。同時加強對集團內財務人員業務知識培訓，保證會計人員工作的細致、規范，不斷更新知識，不斷提高理論水平。
（四）強化集團內部審計和內部控制檢查。加強內部審計和內部控制檢查是集團公司推進財務集中管理的重要手段。通過內部審計和檢查，確保會計信息的真實性及各項內部控制制度得到有效執行。并針對檢查中發現的管理和控制的缺陷，提出建設性意見和改進措施。隨著內控制度建設的進一步規范，現集團公司內控工作已經從最初的教條方式向實用性轉變。內控檢查也不再是簡單的按照規范流程的要求進行檢查，而是在日常工作中的業務流程進行穿透測試，綜合評估該業務流程存在的風險大小，是否存在更有效的方式進一步降低風險。從一定程度上來說內控風險必然存在，關鍵是如何將風險降低至最小。
（五）實行財務負責人委派制度。財務委派可以保證企業財產所有權與經營權相分離。為確保子公司財務信息的真實和準確，避免出現人為操縱利潤及出現重大財務漏洞現象發生，集團公司對子公司采用財務負責人委派，財務負責人定期輪崗制度。集團公司對委派的財務人員進行統一選拔、統一培訓、統一聘任、統一考核、統一管理、定期交流。委派財務人員的人事關系轉到集團公司機關，工資、獎金、是否聘任，由集團公司根據委派財務人員履行職責的情況集體討論決定，所屬企業無權對委派人員進行管理及任命，改變了財務人員受制于企業經營者而不敢堅持原則的問題發生。委派財務人員負責子公司的財務管理、預算管理、會計核算等工作，加強派駐子公司進行成本控制，資金合理運籌，提高財務管理水平，參與子公司的重大決策，發現公司重大損害集團利益的行為，應及時向集團公司報告，否則認為失職。
綜上，在大型集團公司中實行財務集中管理模式是大勢所趨。但是目前要實現這一目標還面臨著種種問題，包括預算編制體制較為落后、未能及時建立與財務集中管理相配套的財務制度、集團企業財務信息化管理水平不足、財務人員的知識結構和業務水平有待進一步提高等。針對上述問題，本文提出了加強資金管理集中是財務集中的基礎、以預算結合分析的方式降低企業成本、統一財務管理制度及加強會計信息化建設保證會計信息質量、強化集團內部審計、內部控制檢查和實行財務負責人委派制度等幾方面的措施。S
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