辛 煒① 律 濤①
中圖分類號：R197 文獻標識碼：A 文章編號：1003－0743（2003）03-0056-01
隨著后勤社會化改革的不斷深化，傳統的醫院管理體制特別是財務管理體制首當其沖受到沖擊，如何理順各種財務關系，規范會計核算，保證國有資產保值增值，是當前醫院財務管理亟待解決的問題。因此，探索建立既適應醫院未來發展需要，又符合后勤社會化改革要求的財務管理模式，是醫院財務工作一項緊迫的任務。
一、醫院后勤服務社會化改革帶來的新變化
醫院后勤服務社會化改革對醫院管理體制所帶來的變化是深刻的，表現在財務管理的各個環節當中。
１．產權關系的變化 改革后，資產性質發生了根本性變化，由非經營性資產轉變為經營性資產，評估后作為醫院對后勤服務集團的投資，交由后勤服務集團用于經營活動，對這部分資產也由直接管理轉變為間接控制，管理的重點則由實物形態向價值管理方向轉變。原后勤部門下屬的經營實體大多以后勤集團的方式組建，按照管理企業化、經營市場化、服務專業化的集約型的方式運作，雙方建立起平等互利的契約關系。
２．財務管理體制的變化 改革后，打破了以往的管理模式，將管理職能和經營職能分離，由單一法律主體變為兩個獨立的法律主體，由以行政干預進行直接管理為主，轉變為以經濟手段進行間接管理為主，后勤集團作為獨立的會計主體對外提供財務信息。醫院繼續實行原有的財務管理體制，而后勤集團則從醫院管理體系中退出，根據市場需求實行適應自身發展的財務管理體制，并按照經營范圍選擇執行相應的分行業會計制度。
３．預算管理的變化 改革后，后勤集團從醫院的預算管理體系中分離出去，醫院按照事權與財權相統一的原則編制部門預算，預算管理的主體由后勤部門變為各行政、臨床、醫技等科室，各項經費按各部門行使的職能分配。而后勤集團作為獨立核算的企業，按提供服務的質量和數量，向接受服務的部門收費，已經從醫院預算體系中退出。
４．制約機制的變化 改革后，后勤集團與各接受服務部門形成一對多或多對多的市場約束機制，建立了用戶的消費選擇機制，形成內在的市場驅動力。一方面，各經費使用部門提高了自主理財的積極性，增強了節約意識；另一方面，增強了后勤集團的競爭意識和市場意識，促使其提高服務質量，實現了效率優先，兼顧公平的原則。
二、建立與后勤服務社會化改革相適應的財務管理模式
１．加強國有資產的管理 原來隸屬于醫院的后勤部門被剝離出去后，這些部門所占用的資產作為對后勤集團的投資，醫院不能隨意調撥、撤回，如果沒有行之有效的監督和制約措施，極有可能造成或加速資產的流失。因此，為保證國有資產的安全與完整，在資產剝離時，必須進行嚴格的評估，以評估價值作為對集團的投資，同時，還要建立合理、必要的投入機制，以保證集團的運轉；在后勤集團運營過程中，醫院作為最大的股東，還應通過其他手段加強對這部分資產的管理和控制，如通過控股地位對后勤集團實施日常審計，委托社會中介機構審計等。
２．嚴格預算管理，實現全成本控制 原來由醫院自己包辦的后勤服務剝離出去后，對編制符合醫院實際的預算無疑是一個好的基礎。過去醫院已經認識到成本管理的重要性，并且也對此作了種種探索和努力，但主要是進行單項控制，不能全面地進行成本管理，主要原因也就是后勤支出難以控制和準確計量。后勤集團獨立于醫院母體之外后，醫院各部門接受服務能夠以準確的數量和金額計量，這為醫院實現由單項成本控制向全面、系統的全成本控制轉變創造了有利條件。醫院應借此機會，使醫院的整體管理水平上一個臺階。
３．建立適應改革后的財務核算體系 醫院作為后勤集團的主要投資者，既是集團的主管部門，又是最大的股東，因此，必須建立與后勤集團財務相聯系的核算和報告體系。全面反映醫院與集團的財務關系，加強對集團的會計控制。后勤服務集團剝離后，醫院按照所占有的股權比例享有所有者權益及分配收益等經濟權利，承擔集團經營虧損的風險。為了準確核算這種權利所帶來的收益或損失，應對現行的醫院財務核算體系進行補充，對如長期投資的核算應該更加全面，引進股權投資的概念，同時，對投資收益的核算也要相應細化，增加投資收益科目，以明確收益的來源。
綜上所述，后勤服務社會化改革是當前醫院改革的一項重點工作，它給醫院管理體制帶來的變革是深刻的，建立適應改革要求的財務管理和核算體系，可以從制度上規范醫院和后勤集團的權利和義務，從而確保實現醫院與后勤集團正常運轉和自我發展的目標，使醫院與后勤集團獲得“雙贏”。
