全面預算管理是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。
全面預算管理誕生于20 世紀20 年代的美國，是從最初的計劃、協調生產發展而成的現在兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制。
全面預算反映的是企業未來某一特定期間(一般不超過一年或一個經營周期)的全部生產、經營活動的財務計劃。
全面預算管理的主要內容包括經營預算、投資預算和財務預算三大類。
一、集團戰略目標及實現戰略目標所面臨的風險
“香江集團必須通過不斷提高內部管理水平，保持集團高速發展，不但做大，更要做強”
集團 總裁 翟美卿
“… 實現在家居流通、商貿地產行業數一數二的市場地位，進入能源、資源行業，并爭取做大做優 …” 集團的戰略目標已經明晰。但是主營的商貿地產行業外部市場環境正在發生劇烈的變化，構成對集團戰略實現的風險，突出表現在以下幾個方面：
1、政策影響：近幾年國家的相關政策也給房地產業帶來了很大的影響。土地儲備制度實施， “ 經營性土地必須掛牌拍賣 ” 政策的出臺，使以土地為核心的房地產市場，逐漸走上了健康運行的軌道。 2003 年 6 月 13 日 ，中國人民銀行公布了《關于進一步加強房地產信貸業務管理的通知》，這份被稱為 “ 十年來央行出臺的最嚴厲的一個措施 ” ，也將對房地產界資本運作帶來強烈沖擊。
2 、競爭加劇：高速發展的房地產行業吸引了眾多的投資者進入，甚至包括具有國際背景的企業，房地產行業的區域性、壟斷性逐步被打破，競爭愈演愈烈，利潤豐厚、缺少競爭的局面一去不返。雖然競爭可以導致優勝劣汰，提高行業技術和服務水平，但同時也帶來了成本增高、營銷費用加大、利潤下降的問題。
3 、營銷模式變化：隨著國民經濟增長從粗放型向集約型轉變，房地產業的增長方式也正在由速度規模型向總量效益型轉變。房地產業也將從主要靠政府政策調控向依靠市場和自身調節轉變。
二、管理變革與信息化需求
“2003 和 2004 年，對于香江集團來講非常重要 … 深化內部管理，加強控制、提高管理效率、減少不必要的中間環節，提升管理手段，是我們團隊的工作中心 ”香江集團 ——總裁——翟美卿說，“ 推行全面預算管理，是香江集團在集團管理方面最重要的組成部分。 ”
隨著規模的迅速擴張，如何保持原有高效的集中管理與監控，集團將戰略目標的執行力和績效考核作為內部管理變革的重心。而集團突出的動作就是在集團本部和南方香江集團推行集團集中財務管理和全面預算管理。
全面預算管理通過根據表述清晰的預算目標，使員工能夠清楚了解企業的未來發展規劃，使其保持高昂的戰斗力和士氣，努力實現預算目標。在經營期末，預算還可以作為業績評價的標準，因為預算代表了在預算期間內對企業員工和部門行為結果的期望和要求，企業管理者可用此來評價實際經營成果的業績，并通過依據預算經行考核、獎勵來激勵員工。
2003 年 12 月，香江集團與德勤公司簽訂全面預算管理咨詢項目合同，為集團建立全面預算管理體系。
2004 年 4 月，經過德勤咨詢公司與財務管理部一個半月的調研，出臺了集團地產項目公司的預算管理方案，地產項目公司在手工模式下試運行全面預算管理，在取得明顯的管理效益的同時，也暴露出以下問題，妨礙了在全集團的進一步推廣：
1 、編制預算準確性不夠
集團三級的預算體系，使得集團及其二級集團在編制匯總下屬預算結果的工作量很大，依靠 EXCEL 表設置公式進行匯總，往往由于不能限制報表格式被修改、填入內容口徑統一和糾錯檢查，造成工作效率低下和易出錯。
2 、預算實時控制成本高
手工模式下的預算控制，靠人為隨時記錄和更新預算執行結果，不但預算管理部門的工作量劇增，而且由于更新結果的不及時，往往導致預算控制不能完全實現。某些設計的預算控制變成了事后分析。
3 、頻繁變更降低預算監管效果
因為編制不準確，造成集團出現每月都進行預算調整，同時由于缺乏有效的手段保證流程監管， 預算調整的隨意性較大，預算管理的嚴謹性和嚴肅性大打折扣。
4 、缺乏防患未然的預警
不能對重要事項的執行偏差進行預先掌握，喪失了最佳業務調整的時機。
三、全面預算管理工具與應用
“ 我絕不可以讓香江這個優秀團隊落伍，……，不僅使各級管理者擁有更豐富的專業管理知識，也使員工掌握新技能，跟上時代發展的步伐。 ”香江集團——總裁——翟美卿說。
2004 年 12 月，集團啟動用友 ERP-NC 全面預算管理解決方案，在 2004 年 8 月完成第一期集團財務集中管理方案實施的前提下，經過 3 個月的實施，至 2005 年 2 月底，成功地在集團本部和南方香江集團下屬 20 多家企業內，實現了全面預算的全流程管理、預算監控與預警機制。
四、預算管理應用的特色
集團的全面預算管理應用具有以下特點：
1、 所有業務部門參與預算管理
集團推行的集團全面預算管理，不但覆蓋三級的下屬單位，而且每個按照成本利潤中心模式考核的部門都進入了預算執行組織內，納入系統監管的范圍。
同時，按照每個部門的職責，不同的業務經營計劃和預算進行相應的預算組織分配。從而保證預算數據來源的全面。
2、覆蓋所有經營環節的計劃預算
集團的全面預算體系，已經超出了傳統財務預算的范疇，而是覆蓋財務、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計劃和預算。例如用人計劃、廣告展覽計劃、資產處置采購計劃、預算資產負債表、利潤表和收支表等。
3、執行嚴格的預算控制
集團針對不同的預算指標，規定了不同的控制方式，并且嚴格執行。例如，對地產項目公司的管理費用采用重點項目單獨控制、其他項目組控制的方式。即對于額度大、可控性強的項目要求單項不能超過預算，同時要求管理費用總額不能超過預算額度。
4、預算調整嚴格流程化
為了預算管理的嚴肅性，集團規定，所有收支都必須有預算前提。如果發生預算外的項目，必須經過部門領導、主管領導、預算管理辦公室以及預算管理委員會的集團審批之后，才能執行。
雖然，這種嚴格流程的方式在集團一開始推行的時候，確實造成管理者工作量的增加，但是集團管理層下定決心，通過這種嚴格流程的管理，使得各下屬單位嚴格對待預算制度，保證預算申報數據嚴謹性，同時進一步細化預算內容，為 2006 年預算制定打下堅實的基礎。
五、應用效益
快速、準確完成預算編制與匯總
用友 ERP 預算管理系統的網絡化應用，使得集團分布全國各地的機構能夠同一時間報送各自的預算報表，不受時間和地域的限制。另外，系統提供預算編制導航、自動匯總計算和檢查糾錯的功能，使集團及二級公司匯總各自管轄范圍內的預算指標和執行情況時快捷和準確，大大降低了相關人員的工作強度，提高了工作成果的質量。
實現實時預算控制
用友 ERP 預算管理系統可以在財務和項目人員錄入業務單據和憑證時，就自動檢測預算額度，按照設置的預算控制方式處理業務，從而使得業務的運營處于集團管理層的預想范圍以內，降低了經營風險，強化了管理制度的貫徹執行。
規范預算調整流程
基于工作流平臺的用友 ERP 預算管理系統不但具有預算調整多級、跨單位審批功能，還提供了在系統門戶上的推式提醒和自動鏈接功能。讓管理者非常方便地查看預算調整的申請并進行審批、簽署審批意見，實現了預算調整流程的規范。
重大指標的預警
用友 ERP 全面預算管理系統提供的預警平臺，可以設置由預警內容、預警條件、通知對象和通知形式構成的預警機制。改變了手工模式下，主動尋找和偶然性捕獲異常現象的工作方式，讓集團的管理者無需擔心業務的發展而導致顧此失彼，同樣也降低了企業的經營風險。
