在管理學中，“經理人”被定義為“對其他人的工作負有責任的人”。但現在這種傳統的定義已不合時宜了，因為大批以個人方式作出貢獻的專業人員在企業中起到越來越重要的作用，傳統的層級制度受到了挑戰。
高級經理人創業的13大障礙
放眼中外，當今那些頻登富豪榜的老板中，都不乏學歷羞澀者。這引得一些職業成功人士既眼羨，又不服，認為自己的資質、素養、背景比他們不知道好多少倍，再找出那些老板的種種不專業做法，于是認為自己若創業肯定比他們做得好，并果真在職場受挫時毅然創業(本文稱之為“后發創業”)。然而，他們歷盡千辛萬苦，不僅大多成不了富翁，反而往往顆粒無收、負債累累，最終歸于對月慨嘆自己時運不佳。但事實果真罪在機遇嗎?
天下的老板并不一定都是人杰，阿斗也可以做老板，但天下的職業經理人，尤其是高級經理人，卻幾乎都是精英。然而，高級經理人在創業過程中，卻往往會遇到表象上看來是優勢而其實是障礙的問題。
許多事實證明，如果你在職場當中取得了很大的成功，尤其成功的高級經理人士，甚至玩兒過幾十億、幾百億的時候，最后真正讓你回來創業時，成功的概率倒低了;作為一個成功的人士，他在職場當中做高級經理人，做技術，做市場，做管理，最后做副總裁，總裁，CEO位置以后，他很成功，很輝煌，甚至成為社會名人，有無數的資源，到他再創業的時候，最后他成功的概率反而就很小。
這個是為什么呢?我總結13個方面。與想后發創業的高級經理人做一個交流。
越成功的高級經理人在職場當中肯定是職業化程度很高的經理人，職業化越高，在職場中越容易取得成就，但在創業時不容易創業成功;倒是那些不太職業的經理人，一邊職業著，一邊想著自己創業，這種人反倒可能成功。經理人創業要成功必須把原來的這種高級經理人職業操守重新打亂重塑。具體體現在十二個方面，我把他總結為后發創業者創業的十二種障礙。
障礙一：價值定向，固化難改
價值取向主要是指個人主觀對事情的評判標準。
也許你在做高級經理人時會十分看不慣老板的某些做法，于是就把自己認為正確的價值取向帶到了自己的創業現場。然而，其作用究竟是正向的，還是反向的呢?
創業是艱苦的工作，尤其要忍受較大的心理壓力?？梢赃@么說：如果普通員工心理承受壓力系數為1的話，那么一位中層經理的相應系數就為3，一位高級經理人的相應系數則為10，而處于創業期老板的相應系數就至少為100!這些壓力來自方方面面，特別是來自挑戰內在價值取向的壓力。
作為高級經理人，往往具有較好的教育背景和個人素養，因此他們的價值取向傾向于：個人性格上，儒雅清高、孤芳自賞;事業追求上，求大求洋、好高騖遠;公司治理上，照章辦事、四平八穩;收入分配上，按勞取酬、有限風險。而創業卻要求人們：放下架子、忘我投入;大處著眼、小處入手;靈活務實、不拘形式;大膽決策、風險自擔。因此，高級經理人的價值取向，往往會成為其創業的障礙。特別是高級職業經理人大多年齡偏長，讓其改變價值取向更為困難。
創業老板作為企業的最終責任者，必須時刻為企業的生存考慮，即企業必須賺錢。因此，創業老板的價值取向就是——賺錢、賺錢、再賺錢。而當高級職業經理人成為創業老板時，其原有的價值取向很有可能與企業要賺錢生存的取向發生沖突，比如：不能為了點兒錢把人做沒了;不能為了點兒錢讓生活變得雞飛狗跳;不能為了點兒錢搭上自己的老命……然而進入創業時期，時刻面臨著企業生存的問題，這將猛烈沖擊后發創業者固化的價值觀。何去何從?著實令人痛苦。
成功的高級經理人價值取向固化以后，要重新創業的話，就必須把這些固化的觀念改變，重新摧毀原有的價值觀，轉變成適合創業的思路和習慣，而摧毀是要成本的，就像你寫錯字要改的時候必須擦掉。而價值取向很難重塑。人最難辦的就是改變自己的價值取向，有句非常革命的話，“頭可斷，血可流，革命的理想不能丟”。這里的理想就是指人的價值取向，改變自己的價值取就是要背叛自己，誰愿意背叛自己，當自己的叛徒?
障礙二：生存無憂，動力不足
有人會說：那些創業成功的人就完全是唯利是圖嗎?答案當然不是。這需要分清楚：人為什么去創業?創業的動機是什么?無論原發創業，還是后發創業，都需要賺錢，然而支撐創業的原動力是不一樣的。高級職業經理人，其后發創業的動機主要是為了實現自己的人生價值，為了證明點兒東西給人看甚至是為了面子;而那些原發創業者，根本就沒有退路，只有破釜沉舟，若不成功，只有餓肚子，面臨的是“生存，還是毀滅”的問題。因為這些人士可能連給人打工的資格都沒有，或者根本就沒有就過業——在過去相當長的時期內，職場上存在這樣一種現象：一流人才進政府機關，二流人才進事業單位，三流人才進國企，四流人才進民企，五流人才連打工都沒人要，只好創業當老板。
相比原發創業者，高級經理人在后發創業時其原動力就小得多。這就是為什么人們常說一只健壯獵狗未必追得上一只跛腳兔子的原因。兔子為了生存，為了活命，獵狗為了一頓飯。這就是源動力不足，為事業和發展的動力怎能與生存的本能相比呢?職業經理人往往為了事業而創業，這個動力太小。正是源動力不足導致面臨創業的時候問題很多。
障礙三：困難太多，退路太多
后發創業者通常面臨著來自方方面面的巨大壓力，綜合起來有四類。一是經濟壓力：作經理人，天天干活，月底領工資;而一旦進入創業，不僅沒有收入，反而在貼錢，感覺錢外流就如同沒有閥門的水龍頭，止都止不住，想想就心慌。二是雜事太多，煩不勝煩：過去高級白領的派頭也擺不起來了——現在既是老板，又是領導，還是管理人員，更是一名工兵，煩不勝煩。而煩，則生壓力。三是心理落差巨大：這些落差總會折射到心理壓力上。四是上面談到自己價值取向受到挑戰的內心壓力：“向自己妥協嗎?”的困惑不時拷問自己的良心和忍耐力。
在面臨困境和壓力時，后發創業者很可能會留戀起自己作為高級經理人時的瀟灑輕松，進而想：自己干什么都會有不菲的收入……于是盤算自己能夠干什么，一想就會想起很多可干的事情，進而就會想起那些老話：“退一步海闊天空”、“何苦一條道走到黑”，于是開始安排諸多退路，當然很難全身心地投入創業。而那些原發創業者也會面臨這些困惑和壓力，但是他們往往別無退路，只能繼續走下去。
創業和職場當中承受的壓力是不一樣的，創業的壓力跟工作中的壓力是兩種類型的壓力，這兩種類型的壓力絕對難度是不一樣的。職場壓力大多是可以逃避的，創業壓力大多是不可逃避的。創業的壓力是非常大的。前面提到的創業者要承受100個大氣壓。100個大氣壓為什么還能承受?因為是一天天加上去的。這只是來自外部的壓力。作為一個創業老板還有來自內部的壓力。外部的壓力就是要經受千錘萬擊，內部的壓力就是自我膨脹，防止榮譽、財富和權利的積累對自己造成膨脹的壓力，這三項內部的膨脹的壓力，哪一項都可能把一個創業老板摧毀掉。這是內壓，就是膨脹往外，這就是為什么有人創業得到一點成績以后就灰飛煙滅了，他經受不住這種內壓，我們都學過百萬英磅的課文，也學過范進中舉的文章。面臨各種壓力，尤其外壓時，作為職業經理人退路太多，職業經理人作為成功人士面臨問題和過大壓力時，會想我大不了干其他去，干的時候就想著怎么退，就像前線打仗一樣，他不能背水一戰，不能破釜沉舟。老想著，我今天不干這個，過去做職業經理人一年掙了100萬，我們現在干了一年了，全公司還沒有賺夠100萬，所以時刻想著退路，退路太多，退路太多的話時刻想逃跑，戰場上想逃跑的士兵是不可能打勝仗的。
障礙四：機會太多，岔路太多
后發創業者在創業過程中不僅退路太多，同時也面臨著機會太多、岔路太多的誘惑。高級經理人因為是成功人士，所以其資源廣泛，社會關系網絡都已構建起來，這些社會網絡會給你提供很多的機會。而每一機會來臨時，你又不得不抽出一定的時間和精力來分析探討這些問題，哪怕只是應酬也會占用一定時間和精力。
作為經理人，資源多，這是優勢，同時也是劣勢，劣勢是什么呀?今天這個人給你說一件要干的事，這個機會，那個機會，機會太多，你就是不知道該做那一個。某位頗有名氣的高級經理人，在開創自己的企業時，剛開始幾乎是每周都有人找他洽談生意。也正是由于他剛開始創業，沒有固定的盈利模式和運營模式，所以往往是同時談好幾個項目，而哪一個項目都談得不徹底，究竟先做哪一個項目，放棄哪一個項目呢?看每個項目都不錯，猶豫不定，結果是多頭出兵、資源分散，在左右搖擺中錯失良機，一個項目也做不好。其實，在這些機會誘惑面前，能抓住一個機會做好就是成功!試想：你把錢都賺了，別人還賺什么?
高級經理人后發創業，人脈關系廣泛，誘惑太多，朝三暮四是不可能成功的。
障礙五：時間分散，精力分散
經理人創業之后，他要做很多事情，他把精力都分散了。一位頗有名氣的專家型職業經理人在創業時，曾有很多人采訪、約稿，更有出版機構約他寫書、講課、評審，當然這對他個人是機會，但同時也可能錯失機會。因為企業初創，一切還都不定型，老板也只是工兵，過多的社交畢竟分散了這位創業者大量的時間和精力，可能用于自己企業的時間1/3都不到，這無疑加大了創業時間的成本和費用成本。別人創一年的業，等于他創三年。他創三年的精力還不如別人一年的多，這是最簡單的數學的量化的東西。你說他可能成功嗎?時間分散，精力不集中是很難成功的。
而那些原發創業者，在最初創業時是根本不可能有此眾多分散其精力的“良機”，因此他們便能全身心地投入，專注創業，在一定時期內有效時間積累夠了，量變必然引起質變，成功也就是水到渠成。
障礙六：管理高能，經營低能
管理能力重在約束、穩定、規范、追求績效和效率，化繁為簡是其突出特征;經營能力重在激勵、創新、靈活，追求收入利潤，無中生有、以小搏大是其基本要素。高級經理人往往擁有很強的管理能力，然而企業在最初的創業階段主要不是靠管理能力，而是靠經營能力，需要你拳打腳踢掙來錢把公司養活下來。然而這些高級經理人往往恪守成熟企業或者成長企業的管理套路，過于按部就班，結果是企業的基礎底子打得很牢靠，可企業往往沒有等到開花結果便夭折了。而那些原發創業者由于根本沒有考慮這些管理問題，或根本就不懂什么管理，只明白賺錢是硬道理，等賺到錢了再逐步解決管理問題，這樣企業反而能生存下來。
用造船和開船來比喻，做職業經理人就是開船者，鍛煉的是開船的能力。創業者是在造船，鍛煉的是造船的能力，創業家就是造成了船給一個會開的人開，即給經理人開，當然你造的時候你肯定也會開，最后船大了，你沒時間去開，或者開不好，找一個真正的高手來開船，當然造船和開船需要的技能復雜程度是不一樣的。創業老板需要經營能力非常強，需要拳打腳踢，需要激勵，需要創新，需要打破常規，需要無中生有。職業經理人需要的是管理能力，需要規矩，需要的是建立一系列的平臺和系統，需要的是化繁為簡，把事情化繁為簡是管理這完全是兩個概念，一個是把復雜的事情簡單化，一個把沒有的事情把它創造出來。所以作為成功的高級經理人在職場混得多的時候，他管理能力強，經營能力弱。
障礙七：社會性強，縮手縮腳
社會屬性是相對于自然屬性來講的，自然屬性就是人與生俱來的動物本能，社會屬性是人作為社會群體組織中的一員在后天成長過程中形成的知識、技能、意識、觀念、信仰等等。目前我國的創業機制還不成熟，于是社會屬性越高的高級經理人反而越容易被束住手腳，不能放手做事;而且他們同時還要過多考慮值與不值得問題，認為不賺夠一定的數量就是賠的。過多地考慮機會成本也制約了創業沖動，加大了創業成本。自我心理設限，約束太多以后，思前想后不敢創業了。干事情不能全身心的投入。
而那些原發創業者，根本不考慮值與不值的問題，因為對他來說機會成本是零，干什么都一樣，只要賺錢，賺多少都是賺。另外，原發創業者在創業時社會屬性也相對低，正所謂“無知者無畏”，因此能一猛子扎下去，反而撈到了第一桶金。
障礙八：見多識廣，無所適從
由于高級經理人長期在規模企業工作，而且直接接觸企業最前沿的經營實戰工作，善于大兵團作戰，大處著眼，高處入手，可謂見多識廣，出手不凡。在其創業時，往往也會沿襲原有的做法。但結果是，面對滿眼都是賺錢的機會，他們就是抓不住，始終找不到切入點，徒然著急。
為什么會這樣?因為初創企業的資金規模不夠，甚至根本沒有系統平臺，沒有成熟的配套作戰團隊，沒有穩定的客戶基礎，企業沒有運營慣性軌道，沒有外部環境配套支持，在此情況下，還采用成熟企業的操作思路和手法是絕對不行的。所以，高級經理人在自己創業初期，通常總愛回憶過去運營大資金和大團隊的豪氣，感覺自己就像困在籠子里的一只老虎，有勁兒使不上。
障礙九：贏得起、輸不起
經理人后發創業時，也許工作十年或二十年了，與社會的關系程度高，從而有較大的社會影響力，比如有家庭，一旦創業，不但你的生活方式改變了，整個家庭都得跟著你改變，然后你上有老，下有小，你還有社會很多跟你關聯的人，你一旦創業失敗影響面太大，你失敗的話，最后造成社會波及面很大，你只能成，所以叫贏得起，輸不起。作為經理人后發創業，盡管是職場精英，關系廣泛，但是高級經理人的資源都在人脈鏈上，不在資金鏈上，輸了缺乏資金的輸血，所以周圍的人脈關系干著急，使不上勁，所以，只能贏得起，而輸不起。而作為原發創業者，不存在這個問題。我也輸得起(本來什么就沒有)，我輸了從頭再來，因為輸的成本幾乎是零。
障礙十：試錯的成本高
創業就是一場試錯，未來的風險都是不確定的，原發創業者也是一個一個在試錯，其實每一個創業成功人士與其說他多么高瞻遠矚，發現了什么機會，不如說他是在不斷地試錯，只是試錯的次數多少而已。他不知道哪個對，但是他可以試，這個不行，換一個，在不斷的試錯中總會找到成功的機會。作為后發創業的人，其實也是在試錯，而成功的職業經理人，后發創業的，試錯的時候成本高，越成功的人試錯的成本越高，太高的話，一旦失敗心情受挫，名譽受損，社會波及面比較大;同時時間也不允許經理人有更多的試錯機會，畢竟人生短暫，經理人畢竟年齡偏長。
障礙十一：角色錯位，利益失衡
這個問題一般不注意，高級經理人的職業化習慣是其角色定位定型，即他在企業日常運營中會考慮兩個方面的利益，既考慮老板的利益又要考慮員工的利益，就像一場排球賽，他就是中間一個裁判，一邊是老板，一邊是員工。職業經理人長期的職業習慣，在老板利益和員工利益的博弈當中，取得了一種動態平衡，于是企業組織是健康的，能夠在平衡中發展。但是高級經理人把自己的這種職業習慣帶到了創業現場，而他還是在裁判位置，在排球場的中間線，盡管自己投了資，朋友投了資，或者搞到了風險資本，但是這場球賽當中只在半個場地舉行，沒有老板，只有員工，員工的利益一拉他就跑到員工這邊去，就是沒有人替老板，替投資人說話，盡管他是老板，但是他的角色還是經理人。最后他跑到員工的半場，在半場中間當裁判，這個企業組織利益不平衡，是失衡的，是不健康的，這個組織肯定無法前進，車不平衡要翻車，船不平衡要翻船。這就是經理人在后發創業時角色定位錯誤導致創業失敗。
障礙十二：缺乏必要的創業教育
目前是市場化的初起階段，盡管很多人想創業，但整個社會還缺少創業經驗的積累和知識的教育。原發創業者可能有很多創過業的人來跟你講創業，但是職業經理人在后發創業的時候很少有創業家來指導，因為經理人大多都認為自己比老板高明，他也不會聽老板的。我們看到的只是一個個鮮活的案例，這些案例有成功的，有失敗的，很少人把這些案例實質的全面的東西總結出來，即使有人總結，也是支離破碎，甚至是片面的錯誤的東西，即成功和失敗的歸因都是錯誤的，大都智者見智、仁者見仁。創業就想造船需要必備的造船知識、工具和技能。
障礙十三：創業環境的惡化
我幾乎每天都會見到創業失敗歸來的英雄，創過業，失敗了也是英雄，我和這些英雄們聊天，分享他們創業的故事，大多都談到創業環境問題。
前幾天，看了一本叫《創業邦》的雜志，介紹了美國創業失敗的情況：美國每年有4000萬家新企業誕生，其中35萬家能夠破殼成長，概率是千分之八點七五，最后能站住腳跟的只有4萬家左右，也就是說能夠存活下來的只有千分之一。用我的觀點表述是每年新誕生的企業，能夠活過嬰兒期進入成長期的企業不到百分之一，能夠進入成熟期的只有千分之一，就是這千分之一的企業為美國提供著新的就業崗位。這是在美國，如果在目前的中國，創業機會肯定比美國多，但創業環境惡化，企業的生態環境要比美國差得多，也就是說每年新生的企業能夠進入成長期和成熟期的概率要比美國低多了，絕大部分企業都胎死腹中，或者死在襁褓中，死在剛剛萌芽的道路上，只有極少數企業，概率接近于零的民營企業才能夠活下來為社會提供就業崗位。在這種為生存而戰的民營企業發展的道路上，能夠活下來的民營企業純粹是幸運，是萬幸。創業老板們只是憧憬著發財或干一番事業的雄心開始了創業，但走下來后發現那發財的道路和事業的征程是那么的異常艱辛，甚至不合法或者違法。這是環境的使然，客觀環境的惡化對中小企業、民營企業生存空間形成擠壓，一年減少135萬個體戶，數十萬家民營企業。
客觀上說，目前中央及各級政府鼓勵創業的創業政策是好的，是積極的，是前所未有的支持人們創業的，但整體的創業環境是差的。原因是什么呢?
而解析造成企業生態環境惡化因素就太多了，要分解的話可以分解很多表層的東西，但要高度規納起來，就是人心，是人心共振的結果，是幾千年封建社會人們固有的傳統慣性意識陡然之間面對洶涌而來的龐然資本大物不知該如何是好，從而引起全社會幾乎各個層面上的人們心理上的恐懼和焦躁，多種復雜的矛盾心緒縱橫波交織在一起，帶來人們思想的地震，多層面立體的地震。
每個人的主觀愿望也許都是好的，但好的愿望不一定有好的客觀結果，也許正是這好的愿望合成了復雜惡劣的創業環境和民營企業的生態環境，抱怨是無濟于事的，只能慢慢地適應和改變。相信面包會有的，一切都會好起來。復雜惡劣的民營企業生態環境也許正是中華民族崛起過程中必須付出的成本，是大國崛起的道路上的風和雨，風雨過后是中華民族屹立世界民族之林的光彩與明媚，前提是我們幾代中華兒女持續的艱辛付出和智慧創新。
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