導讀：企業在制定戰略的時候更多是以銷售收入、市場占有率等外延式的指標來看結果，卻忽視了相對結構性的指標、反映質量性的指標。在此前提下，企業戰略與內部資源、內部成本投入之間沒有清楚的定位機制。
我們希望企業能換一個角度來看成本。具體來說，首先，企業管理者需要擺脫以前只從核算評估成本的心態。企業整個成本結構里，大概可以分為增值部分和非增值部分。前者比如材料、人工費用以及相應的制造費用等，這部分成本具有一定的剛性特征，壓縮得太厲害了就會導致反彈，所以要慎重對待；具體到本案例中，并不一定要去壓供應商的采購資金，因為直接的材料采購是一個增值的環節，如果壓得太厲害，很可能會產生后面的質量成本。而非增值部分，如質量、效率、資金占用情況等，還有很大的調整空間留待企業慢慢提升。
其次，CFO的角色需要重新定位。過去，國內企業的CFO傳統意義上都叫總會計師，更多是從核算角度來看所有的財務數據。隨著管理環境的日趨復雜，財務人員應盡快從核算轉而成為業務的合作伙伴。實際上，在西方的財務組織中，財務核算和財務分析是兩組人，企業對不同人員的技能和知識結構需要并不一樣，國內目前也在學習這種新的財務分工，但仍有相當大的差距。
第三，IT的落地。在本案例中，很關鍵的問題在于拿不到數據。由于企業沒有建立管理會計系統，只有以往的ERP系統——并不支持管理會計的角度，這也是多數國內企業習慣以顯性成本核算為出發點去設計成本壓縮的主要因素。而這種財務報告并不能準確衡量出隱性成本的來源，僅僅依靠管理顧問對于老員工的數據調研方式，也是不可持續的，企業的財務管理必須要有系統支持，最終實現自我管理。
最終，我們概括起來，以“總擁有成本”最低的方式來指引公司絕大多數的運營活動不失為一種好的嘗試，同時倡導各項成本也要追求“子擁有成本”最低。強調這樣的文化實際是為了強化各個部門之間的協作，部門之間不能只考慮自己，而要用“價值鏈”的視角去考慮對其他部門的綜合效應。在此前提下，企業才有可能實現“戰略式”的成本管理。畢竟所有的業務線都會有隱性成本，或高或低，取決于一個合理的邊界。唯有如此，才能實現可持續的盈利。
從財務角度來看，所謂顯性成本是指生產產品、提供勞務而發生的，可用確定金額衡量的各種耗費。顯性成本一般分為可變成本和固定成本。對企業而言，降低成本最有效的手段是降低可變成本。例如：采購更便宜的原材料，雇用工資更低廉的勞動力等。但這些對直接成本的降低是有限度的，采購的原料價格過于低廉則會導致產品質量問題，過分地降低工人工資會導致消極怠工。
第二種方法是降低固定成本/費用，比如：削減高管工資薪酬、削減研發費用以及控制營銷費用等。但過分壓縮固定成本也會帶來物極必反的效果：大幅削減高管工資薪酬會導致高管人員流失，過分削減研發支出會導致企業喪失未來競爭能力，過分削減營銷支出則會讓企業逐漸喪失市場競爭力。
所以，對于一個企業來說是有一個最合理的成本/費用水平的。決策者不應將目光過分地集中在顯性成本的控制上，往往這種控制是一種短視的決策，會帶來另外多種隱性成本的上升，最終得不償失。
綠森公司碰到的“隱性成本”問題，已經超越了財務中的成本范疇，而是制造型企業達到一定規模之后必須面對的深層次管理矛盾。從表面上看，這家公司的顯性成本已經擠不出多少水分了，而強壓成本卻受限于冰箱廠商之間的激烈競爭，產品價格無法明顯提高，長此以往勢必會影響企業的可持續發展。唯一的辦法是重新梳理管理流程，進行大刀闊斧的流程變革。比如，鋼鐵企業中造成“斷貨成本”的軋輥就屬于一種“瓶頸”。企業的瓶頸不會很多，仔細分析找到一兩處便能解決大問題。再如“場地物流成本”、“訂單轉換成本”等，這類問題日本人早就通過精益生產得到了合理解決。通過對工序的調整、物料的合理擺放、模具轉換時間的不斷縮短，這些成本都能夠得到極大程度的縮減。
當然，無論是“瓶頸管理”還是實施“精益生產”，都需要管理層銳意變革的強大決心和持之以恒的行動。以文中總經理方亞龍搖擺不定、敷衍了事的態度來看，這家企業的流程再造不容樂觀。
另外需要指出的是，對于企業而言，“隱形成本”其實并不止發生在生產環節。另一類“隱形成本”來自財務，如企業采購過程中由于預付賬款、應付賬款等約定而造成的資金占壓所帶來的隱形財務成本，存貨流轉過程中對資金的占壓，過分使用信用周期帶來的信用違約風險，采購、生產、銷售過程中由于各種原因導致的效率低下，以及企業的經營對外部環境的溢出效應等都屬于此類。有效地縮短企業應收賬款的賬齡、適當延長應付賬款的賬期，最大限度地減少營運資金占壓，也是壓縮隱性成本的題中之義。
綠森冰箱的現狀反映了很多制造型企業從小到大必經的發展困境。，企業在規模小的時候，更重視銷售收入和利潤，對流程的管理會不太重視；做大之后就更在乎系統化流程化，對成本管理的需求也越來越高。
從財務管理的角度，綠森的產品在研發過程中沒有設立明確的盈虧平衡點——對于制造型企業而言，真正的利潤是達到盈虧平衡點后的邊際利潤率，這點必須明確。此外，成功的財務負責人必須把自己定位成為業務的管理者，而不僅僅是財務職能的領導，而這點在綠森也存在缺陷。
一般研發人員專注于研發新產品，銷售人員則專注賣產品，而好的財務人員則可以把兩者很好地聯系起來。但是如果財務忽視對于管理的參與，就會產生類似案例中的一系列問題。那么，如何避免這一問題呢？
方法很多，比如可以運用項目管理的經驗，采用“關卡評估法”（gate review）。即在每個項目的實施過程中提取最重要的元素和階段，設立5-6道“關卡”，比如第一道關卡是研究市場機會；第二道關卡是設計產品；第三道關卡是樣本測試；第四道關卡是評估盈虧平衡點；第五道關卡是大量投入生產；第六道關卡是復盤。在實施“關卡評估法”時，盡管財務人員不可能對產品都非常精通，但他應該是一個能提出很多很好問題的人。
在這個過程中有幾個關鍵點。首先，財務人員作為管理者要從第0道門就開始跟蹤，參與整個流程，同時獲得未來復盤的可能。因為每道門都有各部門的簽字，一旦出錯，就是團隊做錯了這個決定，大家都要承擔責任。其次，企業應樹立關鍵目標管理的財務理念，即任何東西都應該能衡量，一切不能衡量的東西都是無法管理的。怎么去衡量每個部門的表現呢？這就需要引用大量的KPI指標。第三，除了方法，決心對于CFO來說也很重要。沒有決心的管理就像不斷射擊移動的靶子，無法真正擊中目標。
此外要明白：CFO所做出的任何決定都有相應的財務影響。案例中的隱性成本雖不能在財務報表中或資產負債表中體現，但都可以跟蹤。比如返工率，可以全部歸到一個賬戶中管理。但從長遠來說，綠森還需要有一個完備的流程化、系統化的成本管理系統。
最后值得一提的是深挖沉沒成本。令綠森冰箱很為難的另一方面是流程改革與正常產品周期之間的矛盾問題。可實際上，企業80%利潤基本上是由20%的顧客產生的，此外大量的都是沉沒成本。綠森可以找出500種產品中虧損最嚴重的20種產品，分析當初為什么會出錯誤的決定，以杜絕下次再犯同樣的錯誤。
