導讀：“十二五”時期，國家已經強調要將文化產業發展成國民經濟的支柱性產業，華僑城面對新的形勢，重新制定了自己的戰略規劃，以并購為手段，一改自己原有的商業模式，走到了順應時代發展的前端。
房地產并購整合已經成為房企實現戰略定位、重塑商業模式、拓展市場份額、突破融資困境、企業轉型的一條便捷途徑。房地產行業并購數量繼2010年井噴增長之后，2011年依然熱潮不減，居眾多行業并購數量之首。房企并購既是一種主動選擇，也是一種戰略放棄。2012年，正逢很多信托、民間融資到期的時間，房企的資金鏈將會進一步吃緊，想必屆時有更多的企業參與到這場激烈的大洗牌中。隨著國家的調控政策深入以及市場的發展，房地產行業正沿著愈發規范的道路前行，雖然并購是提高房地產市場集中度的有效手段，是房地產市場發展到一定程度的必然產物，是房企迅速做大規模、快速發展的有效手段，但是如果并購不當，不但行業受損，也會給企業帶來毀滅性的災難。筆者認為，2012年，并購的目的不清、并購商業模式的選擇之惑、并購后的整合以及不同行業對地產經營的垂涎與割舍仍將是熱議的話題。
目的，并購成功的基礎
盡管并購分為事前、事中、事后，但是筆者認為，根據其目的與階段，可以分為完成并購與整合完成。完成并購是指并購的交易完成，雙方已經完成了交易，而整合完成，則是指交易完成后的整合協調過程的成功。對于一個企業來說，并購一定要在交易之前就要有一個清晰、明確的并購戰略。企業的戰略規劃是什么？企業面對的外部環境如何？企業自身具有什么樣的能力？企業究竟要如何發展自身的業務？企業的不足是什么？并購的目的是什么？也就是說，企業并購前必須要有一系列明確的目標。并購是一種自覺的、有目的的行為，如果在并購之前不能清晰的描述其目的以及要實現的目標，并購不可能成功。企業一定要避免為并購而并購的盲目行為，很多失敗的并購案例研究表明，選擇收購對象與企業自身的戰略定位不符，既不能改變公司當前的運營，有的甚至是拖累了公司原有的經營，也不能改變公司未來的戰略發展前景。
現階段的大型房地產企業有兩個發展趨勢，一是產品線基本不變，在規模上不斷擴張，項目越來越多的經營模式，典型的代表是萬科；而另一類則是延長產品線，從長期的出租物業到短期的住宅開發應有盡有。2005年截止到如今，萬科已耗資數百億完成百余起收購。通過并購、合作來擴大業務，是萬科近年降低土地成本的慣用策略，其目的一是通過并購進入之前沒有開展業務的地區，實現其戰略地域布局；二是通過收購成品項目或成熟土地，節省開發時間，從而降低成本。2011年，一批大牌地產公司逆勢搶灘木瀆，卻被萬科斥巨資15億一舉奪魁。這絕不是偶然成功的，一切要從2005年的那場并購說起，根據當時的戰略規劃，萬科要在浙江進行布局，當時浙江基本沒有大型的地產開發商，并且杭州的土地供應也不多，很多有名的房企也是與人合作拿地，外來房企的機會微乎其微。區域布局是萬科聚焦城市圈戰略的必經之路，因此其采取了并購南都來切入這個市場。通過收購浙江南都的股權，萬科獲得了位于蘇州工業園區的玲瓏灣項目。萬科進一步開始展開在蘇州的布局。2006年萬科金色家園成為了古城區內第一個由外來開發商打造的項目。然后，萬科便開始了與木瀆政府的接觸，在木瀆站穩了腳步，萬科開始了其西進的布局。2006年，萬科在斥資3.89億元購得北京市朝萬房地產開發中心的60%國有產權，也是其“3+X”發展戰略中環渤海區域一步妙棋，而之前，萬科在北京的房地產業務一直發展緩慢。正是由于萬科并購的目的明確，才使得2004年銷售額僅為為91.6億元的它，近7年來銷售額增長了10倍，在2010年跨入了民營企業千億級的門檻。可見，并購目的清晰是因，企業發展壯大是果。
模式，地產之路亦創新
通過并購來重塑商業模式，適應社會發展與消費者需求也是重要的一環。通過并購來重塑業務，建立新的經營模式、理念，為地產長期發展奠定基礎。德魯克曾經說過，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。在過去的地產黃金時期里，鮮有房地產開發商將住房等當成產品來做，考慮到很多消費者買房不是考慮到其產品屬性，而是其投資屬性，因此開發商在其產品的設計、售后管理以及自身品牌建設等方面都不是很重視，更談不上房地產的商業模式了。正所謂生于憂患，死于安樂，本輪嚴厲的宏觀調控，激起了房地產商開始反思昔日的運營模式，地產的粗放發展或將終結。當焦點聚在如何實現產品精益化時，重視商業模式的創新更是走到了時代前端。
“十二五”時期，國家已經強調要將文化產業發展成國民經濟的支柱性產業，華僑城面對新的形勢，重新制定了自己的戰略規劃，以并購為手段，一改自己原有的商業模式，走到了順應時代發展的前端。此前華僑城一直以“旅游+地產”的模式發展，隨著國家產業政策的調整，現代服務業發展的變化，它開始力推文化概念，以現代服務業聚焦性開發與運營模式發展。筆者認為，商業模式的創新，離不開企業自身的資源與能力，否則就是空談。對于像華僑城這樣一家年接待游客超過2000萬人次、連續四年躋身“全球旅游景區集團八強”，并在全國建設了13個大型文化產業發展示范基地的公司來說，以前的戰略發展以及商業模式均需要改變。“現代服務業綜合運營商”概念的提出，說明其將發展文化、旅游、生態、商業等更多的業態以及產業鏈延伸等問題提到了戰略的高度。戰略已經清晰，商業模式也已確定，要成功進入文化這個陌生的領域，并購則成了實現目的的不二手段。美國迪斯尼公司一直是華僑城的標桿，雖然其公園及度假區業務中也有房地產與酒店業務，但迪斯尼確是一家旅游、文化為主的公司，華僑城也想淡化自己地產的屬性。比如，華僑城收購了像落星山這樣擅長文化旅游科技以及4D數碼動畫影視設計的公司，提升了自己在數碼影視、多媒體交互、虛擬仿真等領域的地位，為自己打造文化旅游地產增加了砝碼。一流的企業玩模式，二流的企業做品牌，三流的企業賣產品，華僑城這種以戰略發展為目的、以并購為手段、以商業模式為創新的發展方式值得業界學習。
能力，漫漫長路不好走
房企并購，也就意味著自身與被并購企業雙方的資源與能力在行業中重新組合，共同分享在市場、產品、管理、多業務模式運作等方面的經驗，有助于其進一步開發出規模經濟效益，業務協同以及財務協同等能力。但并購后的整合是一項專業性很強的工作，絕不是將標的企業并購過來就草草了事，如果不重視并購后的整合工作，不能形成一套合理的有效機制，企業的并購也注定將走向失敗。隨著住宅限購等政策的不斷出臺，許多曾經只關注住宅品牌的開發商紛紛開始轉向商業地產。雖說隔行如隔山，其實同屬房地產行業的住宅與商業地產兩大業態，也完全不是一個概念。住宅的本質是商品，定位所依據的是市場中的供需原理；商業地產的本質是長期收益權的金融工具，定位依據的是投資與金融理論，根據其本質與定位出發，導致兩者在選址分析、目標群體選擇、功能用途、物業管理、產品設計、營銷手段、投資回報以及對地產開發商的管理專業程度與綜合實力等方面均有不同的要求。
號稱只專注住宅地產的萬科也開始將加大持有型物業的儲備，并陸續推出養老物業、酒店及商業配套等多種物業類型，比如2010年萬科以11.5億元收購贏嘉中心轉向商業地產的事件就曾備受關注。對于不差錢的萬科，砸巨資收購商業地產不是問題，但問題是收購商業地產后的萬科在后期整合方面是否具備相應的能力。商業地產的專業運營、利益分配、退出機制三大難題，是包括萬科在內的眾多涉足商業地產領域企業需共同面對的。當時萬科拿下贏嘉中心的時候，正是市場最好的時期，收購價格不菲，但是當面臨市場下行時，萬科也不得不選擇將其盡快脫手。擁有住宅開發的能力不等于具備駕馭商業地產業態的優勢。商業地產是一個復雜的產業鏈，是一個需要不斷積累經驗、整合資源的過程，需要開發商去把控所有的問題，認真對待每一個細節，構建系統化的資源渠道和網絡，高效無縫地完成開發的各個環節。素以商業地產龍頭老大著稱的萬達，最近也頻繁遭遇質量門事件，并且其在持有物業運營水平上也亟待提高；一直依托商業項目散售，實現資金高周轉率的SOHO中國，目前在北京經營的項目也較為混亂，這些專業的商業地產大鱷們都開始hold不住了，試問其他業態的地產商們要進軍商業地產，如何才能避免不受其害，這的確是個令人苦惱的問題。目前不少地產商一味的為了追逐商業利益，抱著開發住宅地產的思想去并購商業地產資源，然后又以開發住宅地產的理念去整合這些資源，這種缺乏長期戰略布局，以短期利益為主導，毫不考慮并購后是否具備整合能力的做法是極其危險的。2012年以及未來的時間里，還請三思而后行。
圍城，抵制不住的誘惑
房地產市場就像一個圍城，城里面總有企業想出來，而城墻外，許多企業卻垂涎已久。隨著國家對房地產的調控力度加大以及立場之堅定，水井坊、酒鬼等白酒企業不得不忍痛退出昔日曾為其帶來巨大營業收入的房地產業務，回歸到老本行白酒業。不僅僅是白酒行業，來自鋼鐵、貿易、紡織、建筑、鋼鐵等行業的企業也在紛紛剝離旗下的地產業務，回歸本行。也許這次，大家真的都嗅到了未來政策不確定所帶來的風險。房地產就像是“唐僧肉”，誰都想來吃上一口。資本總是要追逐利潤的，當房地產行業的利潤是某些行業利潤十幾倍的時候，總有些企業家按捺不住了。地產行業趕上黃金時期，如火如荼的發展，按說隔行如隔山，但是那些沒有行業經驗、沒有開發能力的企業還是賺的缽滿盆滿，其實，這都是在沐浴政策的春風。柳傳志曾經說過，大風來了豬都會飛，還是得會放風箏才行。這個會放風箏其實就是指企業具備駕馭行業的能力。當一些企業跨行業進入地產領域時，其實是種了人家的地，荒了自己的田。某些跨行業并購的企業，將原有實業放在一種維持的局面，將大部分的精力投入到房地產開發上，主業反而疏忽掉了，這就是為什么我國產業空心化的主要原因之一。如水井坊品牌在國內外市場雖已有較高的知名度，但在目前高端白酒日趨白熱化的市場競爭環境中，其影響力有所下滑，水井坊近幾年的品牌優勢已經邊緣化，與其他高端強勢品牌的差距正在逐漸拉大，主要就是主業投入不足所致，后院失火讓水井坊開始專注于酒業，不再從事房地產。
國內的一些企業家們缺乏專注的意識，其實通過技術等方面的創新，通過品牌的塑造，提高產品的附加值，避免同質競爭帶來的價格戰，一樣能夠取得不錯的利潤。方太總裁茅忠群就曾坦言，自己只做主業，不會貿然進入房地產。方太品牌的主業是廚電和集成廚房，旗下還有專注于高端集成廚房的“柏廚”子品牌及專注于高端家庭熱水系統的“米博”子品牌。由于專注，方太在其發展的道路上取得了巨大的成功，也使其與賣掉主業，進軍房地產的蘇泊爾形成了鮮明的對比。吳曉波曾提到一個事情，國外有一個很著名的生產廚具的品牌，叫雙立人，一個鍋可以在中國賣到3200元，它的一個貼牌民營企業有一天也做的很大，到了世界第四的份額，它卻把企業的股份給賣給了國外的一家企，拿著幾十個億的資金進軍房地產，進入它完全陌生的領域。一方面，心存投機目的的眾多非地產主業企業，由于面臨經驗不足、規模不大、人才缺少等狀況而紛紛選擇退出房地產領域，從而集中力量發展主業；另一方面，不少房地產企業卻正在通過并購的手段進入它們陌生的領域，試問，你們的核心競爭力在哪？
房企并購具有政策影響性大、風險性強、交易數額大等特點，因此對資源整合能力要求更高。在房地產調控政策不動搖的2012年里，房地產并購或將越演越烈，但只要房企明確并購的目的，用更新的思維與視角創新商業模式，積極培育并購后的整合能力以及抵制住各方面的誘惑，房地產行業必將迎來新的春天。
