導讀：應收賬款的管理是一個系統的工程，在公司內部需要各部門之間相互協調、相互配合、相互監督，形成一個應收賬款管理的組織體系。
應收賬款的管理屬于企業現金流管理體系的重要內容，其管理的效率在很大程度上影響著企業現金流轉的順暢與否，在企業財務管理過程中尤其值得關注。由于在審計的過程中，發現各分公司或多或少都存在著應收賬款（簽單金額與到現金額的差額），而且對應收賬款的管理較為薄弱，建議總部從制度體系上加強這方面的管理：
一、健全考核指標體系
思路：公司對商務部門及銷售人員的考核，既要有銷售收入（即合同簽單金額）指標的考核，也要有按銷售收入比例確定的收回現金指標考核，而且收現指標是最終考核指標及其計提提成的標準。只有在完成收現指標的基礎上，完成的銷售收入才能成為部門及員工業績考評的依據。如果銷售人員不能完成收現指標，公司將強令其離開銷售崗位，在一定期限內專門負責催收由其引起的應收賬款（合同簽單金額與收回現金的差額）。完成任務，可回原崗位；完不成任務，將根據情況予以處罰，直至開除。由于在考核指標體系中強調了銷售收現指標，銷售人員對于賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重，對應收賬款的催收也會極為重視。這樣，從根本上減少了應收賬款的數量。
二、完善內控制度的三個方面
一是分層管理：應收賬款的管理是一個系統的工程，在公司內部需要各部門之間相互協調、相互配合、相互監督，形成一個應收賬款管理的組織體系。建議將財務部作為應收賬款的主管部門，負責各分公司應收賬款的計劃、控制和考核，對不能收回的應收賬款提出審核處理意見。各分公司是應收賬款的責任單位，負責本單位應收賬款的直接管理。其中分公司副總負責對應收賬款直接責任部門和責任人的考核，分公司財務部負責本分公司應收賬款的日常監督管理并向總部財務部報送應收賬款的詳細資料。發生應收賬款時，對此負責的銷售人員根據銷售合同的要求在發票的記賬聯上（此類情況為開出發票的金額為簽單金額）或應收賬款管理簿上（此類情況為開出發票金額為到現金額）簽字，并負責該賬款的催收。這種應收賬款管理體系，將賒銷的決定權、應收賬款的監控權、考核權和核銷權徹底地分開，使每個環節都處于其他相關部門的監控之下，最大限度地減少了個別人員或部門徇私舞弊及減少壞賬的可能性。
二是總量控制：總部根據各分公司的銷售計劃核定應收賬款的月度占有定額及年度平均定額，各分公司在將定額拆分到各商務部及各銷售代表應收賬款占有定額。這樣，使得各部門、部門經理及銷售人員一定期限內的應收賬款發生額保持在一定的限額之內，從而使公司的總體風險被控制在一定范圍之內，不至于對經營造成巨大影響。
三是動態監控：應收賬款責任人每月對應收賬款余額進行核對，尤其對有疑問的賬項必須及時核對；各分公司每月進行應收賬款分析，根據賬齡長短制定解決辦法；總部財務部根據各分公司賬齡情況分析全公司應收賬款情況，據此下達清收專項計劃。這種動態監控有利于及時發現應收賬款管理中存在的問題，并及時調整相關的策略，避免問題擴大。
三、對集團公司的影響
1、江收現水平與業績掛鉤實現了有效的激勵。
將每筆銷售額的收現情況與其經辦的銷售人員的業績薪酬掛鉤，通過激發員工的收現積極性，從根本上來改善公司銷售匯款情況，財務管理的本質其實就是人的管理，通過有效的制度安排和管理方法的運用，讓個人的利益導向與公司的利益導向趨向一致。從根本上調動人的潛能，實現自身利益最大化的同時實現企業利益最大化，所以有效地激勵獎罰措施是推進企業財務管理的重要方面。
2、完善的內控制度保證了管理的高效。
首先，分層化管理組織模式的構建讓應收賬款的管理工作更系統化、精確化。企業的財務管理是一項系統工程，不是哪個部門、哪個責任人就可以有效解決的問題，需要各層管理組織的全面參與，將應收賬款的管理工作滲透到總部和分公司兩個組織層次中，既強化了內控監督，又避免脫離具體工作環境，遵循了總部重監督，分公司重日常管理的原則，較好的做到了集權與分權的有效結合。
其次，又有效貫徹了職務不相容原則，科學劃分職權權限，將應收賬款的決定權、考核權、核銷權徹底分離，形成了相互制衡機制，最大限度的減少了個別人員和部門徇私舞弊的可能性。
再有，進行總量控制，從而將風險控制在企業可接受的范圍之內。同時，根據確定的總量，在將其分配到各個部門和銷售人員，這就相當于控制了各個分公司和個人的風險水平。這種層層細化的控制方法具有很強的可操作性和有效性。
最后，動態監控體系的構建強化了過程控制和結果保證。財務管理是系統工程，包括事前、事中、事后全過程。前面所說的組織模式的構建以及職權劃分、總量控制都屬于事前的管理，僅有事前管理是遠遠不夠的，必須在實際的管理活動中進行實時的監控，及時發現偏差和漏洞，并迅速的提出解決方案，才能真正的防止結果的偏離，所以有效的監控體系是財務管理順利進行的必要保障。在應收賬款管理中更為重要。
