一、成本管理
（一）存在的問題
A公司處于充分競爭行業，地理位置和產品的配套環境等外部因素不利于公司的快速發展。如何提高生產和銷售環節的快速反應能力，適應多元化的市場需求是一項重大課題。財務核算體系建立在四大會計假設基礎之上，與企業經營管理層的理念在某些方面存在一定的沖突，一些會計數據在相關性和及時性方面已經不能夠滿足公司經營決策的要求。例如：存貨按照計劃價進行日常核算、月末一次結轉產品成本法存在著一定的滯后性，在銅材、銀材等主要原材料價格頻繁、大幅波動的情況下，已經不能夠滿足銷售經理在應標時對成本信息實時性的要求。在目前市場環境下，問題主要體現在以下幾個方面：一是間接費用按工時比例進行分配不夠合理，例如：在每個月度之間產值大幅度波動的情況下（受季節性等因素影響時常發生），同一種產品在本月完工或次月完工，產品的制造成本差異較大。二是近年來主要原材料價格波幅加劇，且高位運行，外購物料驗收后，以計劃價格核算入庫，存在發票長期未達的現象，使物料的實際采購成本與計劃價格之間的“材料成本差異”反映滯后，并且額度很大，影響當期和后期產品成本核算的準確性，特別是對成套電氣產品，成本信息已經不能滿足按項目負責制對銷售人員進行績效考核的要求，以及電器元件產品應標環節實時報價的要求。
（二）改進措施
在ERP系統（企業資源管理系統）中建立了物料和產品成本的實際價格核算體系。具體做法：一是在物料的電子入庫單中同時錄入該項物料的實際采購價格（將入庫單與采購合同相對應，從合同管理子系統中自動提取實際采購價格信息）。二是在物料的領用環節，采用“先進先出法”、按物料的實際價格進行產品成本的歸集。三是間接費用按照計劃分配比率分攤到產品的生產成本當中。計劃分配比率根據年初制定的生產經營預算中間接費用和總工時的比例確定，實際發生的間接費用和按計劃分配比率分配的間接費用之間的差額，即超支差或節約差由內部生產單位（即成本中心或事業部）承擔，并對其進行考核。四是加強物料采購管理和過程控制，變事后考核為事前控制為主。以上做法的優點是：存貨按實際成本計價，可以使產品成本核算更加真實、準確、符合權責發生制的原則，規避外部因素對成本核算的非正常影響；按計劃比率分配間接費用，可以使各批產品或項目（合同）間在間接費用的分攤上實現相對的公平；成本信息可以滿足對銷售人員按項目業績進行考核的要求。
二、存貨管理
（一）存在問題
在手工核算方式下，不能準確實現大量采購合同數據的核銷以及對外購物料估價入庫的精確核算和管控。另一方面，存貨的品種規格多、數量大、清查盤點困難，儲備資金周轉速度較慢，存在呆滯物資。具體表現在以下四個方面：一是采購合同執行情況依靠人工核銷，效率低、易出現差錯。二是外購物料的估價入庫單存在重復記賬或漏記現象，在收到采購發票核銷估價入庫單時，可能出現串單、串合同的情況。三是物料的流動性強、規格多、數量大，同一種物資可能存放在多個不同的倉庫，使存貨盤點工作耗時長，效率低。四是領料、退庫等單據在專遞過程中存在不及時和遺失等現象，造成產品生產成本結轉不實、存貨的財務賬面數與倉庫臺賬數不一致，形成“盤虧”等現象。
（二）改進措施
一是在信息化系統中，通過授權實現存貨管理中不相容職務的分離，體現流程化管理。二是在財務電算化賬務處理環節，比照紙質單據對原始出、入庫（電子）數據進行確認、審核、核銷、記賬，以避免在財務記賬后，業務經辦人員未經授權對電子單據再進行修改或無痕跡沖銷等因素影響，并且規避了手工方式下可能發生重復記賬或漏記的可能性。三是以采購合同為主線，實現到貨、交檢入庫、正式入庫時發票核銷環節的控制，解決了供貨方發出商品與我方估價入庫無法準確進行核對的問題。四是ERP系統根據評審后的產品訂單、當前庫存、BOM（產品所需零部件明細表及其結構）等數據，通過生產子系統可自動將產品生產需求分解生成產品零、部件自制和外購指令，指導生產車間按計劃組織生產。并將信息化系統的部分模塊向關鍵的配套廠家進行了延伸，實現了生產指令（合同）快速、準確的傳遞，極大提高了生產領域快速反應能力，減少了庫存積壓，提高了儲備資金的周轉速度；在零部件的領用環節實現了限額領料，降低了用量差異，可對成本支出進行有效控制。五是建立體倉庫，使用電子條碼掃描器，實現產成品“先進先出”的控制，有效地縮短了成品的庫齡，提高了庫存商品的流動性和顧客滿意度。六是通過ERP系統可以對財務未記賬的出、入庫票據進行查詢，規避紙質單據傳遞過程中可能發生遺失造成成本核算不實、存貨賬實不一致情況發生。七是月末在庫存物資實地盤點的基礎上，運用ERP系統對倉庫貨架數進行必要的調整，再與財務賬面庫存數據進行核對，可快速實現月末存貨的清查盤點，調整的公式為：“倉庫貨架數＋發出商品（物資）－財務尚未記賬的入庫數（或退庫數）”，將調整后的數據再與財務賬面數據進行自動比對后，進一步找出存貨賬實不符的原因。通過這種辦法，解決了產品生產周期與財務核算期間不一致情況下，庫存清查盤點出現“未達賬項”、數據量極大不便于同財務數據進行核對的棘手問題，強化了財產保全控制。
三、分銷系統管理
A公司通過第三方接入軟件，實現了分銷系統的網絡化管理。以產品訂單為主線，運用信息化手段，在業務流轉的關鍵節點上進行確認、復核等項控制工作，堵塞了訂單傳遞、發運、到貨、訂單核銷、貨款結算等環節可能出現遺失、遺漏、串單等現象。銷售總公司在本部可以通過遠程實現各銷售分公司之間商品的調撥、余缺調劑等協調性工作，有效地降低了整個集團銷售環節資金占用水平。目前還計劃將分銷系統向代理商進行延伸，實現與代理商之間緊密的戰略性合作伙伴關系。此外，設立獨立的部門負責客戶信用管理工作，由子公司本部向其下屬銷售分公司委派的會計人員兼任該分公司的資信管理員。通過資信管理信息化子系統，利用歷史交易數據和定性分析資料，對客戶信用等級進行動態管理，建立了客戶信用限額和結算周期分級授權管理的事前管控體系。按客戶信用等級、信用額度和結算周期進行商品交易前控制。對應收賬款按到期日提前進行預警，解決了會計核算與銷售管理之間信息不對稱、信息不可比（在銷售管理中通常以貨款到期日、產品調試完成日或驗收合格日等確認應收賬款）的老大難問題，在加強會計監督的同時提高了會計信息對內服務的質量和水平，有效防范了賒銷風險。
