早春三月，筆者在綿綿細雨中走進上海陜西北路186號星空傳媒集團上海代表處。這幢掩映在蔥蘢綠意中的洋樓，曾是上海灘知名的“榮家大院”。雖然從外部的圓廊翹壁看，依然散發(fā)著綿延的懷舊氣息，一旦走進大樓就會很快發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部已經(jīng)被裝修得煥然一新。默多克的小兒子、新聞集團董事兼星空傳媒集團首席執(zhí)行官杰智·默多克曾驚喜地說：“這是新聞集團在全世界最好的辦公室之一”。
跟我們對話的是星空傳媒集團（中國）副總裁李映紅，負責(zé)中國地區(qū)的財務(wù)、人事行政及業(yè)務(wù)拓展。
“可以犯錯誤，但不能沒有決定”
問：作為全世界領(lǐng)先的傳媒巨頭，新聞集團在企業(yè)文化方面的共性和中國的個性是什么？
答：新聞集團在全世界的確有種文化上的共性，那就是崇尚一種企業(yè)家（entrepreneur）文化。高級管理者不需要遵守什么繁文縟節(jié)，而要快速地作決定，做最有力的決定。默多克有句話，令人印象深刻：我允許我的經(jīng)理人因為做事而犯錯誤，我最不能允許的是沒有決定。
我們在中國的個性——企業(yè)文化在逐漸形成，這主要體現(xiàn)為兩方面：一是本土化。企業(yè)文化一定要跟本土結(jié)合起來。我們現(xiàn)在在上海大約有七八十個員工，全國有一百多人，除了星空傳媒集團（中國）總裁戴杰明之外，其他都是中國人。所以，我們是個非常本土化的公司；第二，很多外企有個“玻璃天花板”，你做到一定層次就做不上去了，星空傳媒集團則沒有。我們重點在培養(yǎng)人才，盡可能地培養(yǎng)本土人才。現(xiàn)在，大部分總監(jiān)級的管理人員都是本土人才。
問：星空傳媒的企業(yè)文化對普通員工的要求也是如此么？
答：其實大致相通。第一，要有效率；第二，要有創(chuàng)造力；第三，有良好的工作態(tài)度，不斷挖掘自身的潛力。這種特點也是由企業(yè)家文化延伸而來的。
傳媒公司的人才必須有創(chuàng)造力，思維方式不要受限制。我們這里最不歡迎的語言就是“不可能”。世界上的事情沒有什么不可能的，有的事情今天不可能，未必明天也不可能。所以，我們需要那些能把想法變成現(xiàn)實的人，有創(chuàng)造力、開拓力，有膽量，有想象力。
我目前感到最大的挑戰(zhàn)就是像我們這樣進入中國內(nèi)地不久的外資媒體，怎樣才能找到既有內(nèi)地電視經(jīng)驗，又懂得國際化規(guī)則的人才。
問：寬泛而言，傳媒的企業(yè)文化應(yīng)該具備哪些特點？
答：第一，永遠保持創(chuàng)造力。報紙每天的頭條都在變化，總編輯在不斷尋找合理、合適的頭條。對他來說，當(dāng)世界上重大事件發(fā)生時，如果沒有做出相應(yīng)的報道，他就失職。所以，他們?yōu)槭裁催@么拼命，新聞成了他們生命的一部分。創(chuàng)造力，非常非常重要。第二，要有鮮明的立場和觀點。不可能模棱兩可。
問：對一個成熟的企業(yè)來說，形成一種文化，或者說一種企業(yè)精神是需要相當(dāng)長時間的。傳媒的企業(yè)文化怎樣形成呢？
答：按照管理學(xué)的理論，企業(yè)的文化最終由總經(jīng)理決定。新聞集團的文化跟默多克的文化很有關(guān)系，但也會根據(jù)中國的情況結(jié)合本土文化的特點。具體來說，我們星空傳媒對于管理者的素質(zhì)有如下要求：Leads By example（樹立榜樣）、Thinks Big Picture（廣闊的視野）、Manages Complexity（管理紛繁蕪雜的事情）、Manages People（管理人）、Focuses on Costomers（專注于客戶）以及Models the Can Do Approach（沒有不能做的，只有不敢想的）。這些標(biāo)準(zhǔn)是統(tǒng)一的，沒有排序。
靠業(yè)績來說話
問：據(jù)說，星空傳媒集團員工的待遇高低差異很大。
答：這是一個人力資源中很重要的問題，就是供需問題。我們不是因人設(shè)事，而是因事設(shè)人。我們做人力資源管理全職工作的只有一個人，北京和上海做IT支持也各有一個人。我們的原則是盡可能地讓更多的資源用在與電視屏幕有關(guān)的方面。
在制定待遇上，我們參照兩個標(biāo)準(zhǔn)，一是中國市場的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，二是公司的利益指標(biāo)。不過，我覺得能夠吸引人才留下來，首先看有沒有發(fā)展機會，再看工作的心情是否愉快。錢不是主要問題。
問：您曾經(jīng)說過，星空傳媒在考核員工的時候非常看重結(jié)果。哪怕你工作非常努力，只要你的工作的“結(jié)果”比別人低，集團對你的評價還是沒有別人高。您如何評價這種“以成敗論英雄”的考核標(biāo)準(zhǔn)？
答：形成這種標(biāo)準(zhǔn)的背景很簡單。商海是很殘酷的，只重視結(jié)果。星空傳媒集團能夠持續(xù)成長，保持比較好的狀態(tài)，原因只有一點，就是重視結(jié)果。所以，這種結(jié)果第一是商業(yè)發(fā)展的需要，第二跟我們崇尚的企業(yè)家文化有關(guān)。我們會給員工提供相應(yīng)的資源，過程不重要，結(jié)果最重要。這是很公平的。從上到下，這個標(biāo)準(zhǔn)都一樣。往高層，唯一的結(jié)果是損益表，往下去，就是不同的任務(wù)。最終，都要靠數(shù)字來說話，靠業(yè)績來說話。
問：與國外大型媒體集團的記者相比，中國記者還有什么差距？
答：內(nèi)地媒體有大量優(yōu)秀人才。他們有很多優(yōu)勢，比如年輕，文化素質(zhì)也不低。在遵守規(guī)則上，中外的記者有差異。不管怎樣，記者是傳媒的一部分，應(yīng)該強調(diào)一種團隊精神，可以突出個體，但要遵守規(guī)則。
在敬業(yè)精神方面，一些西方記者給我印象頗深。例如，《世界新聞報》是《太陽報》的姊妹報，它的一位阿拉伯裔編輯一直想采訪英國王室的內(nèi)幕，苦于沒有機會和渠道。后來他知道索菲王妃辦有一個公關(guān)公司，于是他就扮成阿拉伯酋長，去跟索菲做生意，做成幾筆生意后，取得了信任，索菲就在他面前對女王、查爾斯、布萊爾攻擊了一番，他都悄悄錄了音。這在世界報業(yè)上被稱為“最可恥的狗仔隊行為、最偉大的采編行為”。這個記者這樣做不是第一次，他還化裝為阿拉伯酋長采訪過薩達姆，得過世界采編獎。
問：看過您簡歷的人都覺得很有意思，您曾經(jīng)在動物園工作過，現(xiàn)在又在知名的傳媒集團工作。您是如何實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變的？
答：我的經(jīng)歷比較復(fù)雜，也經(jīng)過不少坎坷。14歲上大學(xué)，在中學(xué)表現(xiàn)優(yōu)異，到了大學(xué)很難適應(yīng)，剛開始跟不上狀態(tài)，甚至想過退學(xué)。大學(xué)學(xué)生物，畢業(yè)后分配的工作不是很理想，到重慶動物園做野生動物管理工作。后來，決定移民澳大利亞，也不太理智，剛到國外打工求職，什么事情都干過，嘗過不少失敗的滋味。1997年開始學(xué)商業(yè)管理，通過一個偶然的機會進入了新聞集團，并在近四年內(nèi)，從助理會計師做到目前的位置。這個過程就充分體現(xiàn)了星空傳媒集團典型的用人特點，只要你在每一個工作上盡量努力地去做，公司就會對你做出中肯的評價，你就會有發(fā)展空間。
傳媒集團的“藍皮書”
問：從您的角度看，財務(wù)管理對一個傳媒來說，意味著什么？
答：傳媒人有兩類，一類是做創(chuàng)意的，另一類是做銷售的，財務(wù)把他們串成整體，對他們給予支持，同時又有一定限制。財務(wù)把新聞集團全世界的分支機構(gòu)連結(jié)在一起。你在總部做市場，沒辦法去管分支結(jié)構(gòu)的市場，只有財務(wù)這條線把分部連起來。
我給你描繪個圖景：每周四上午，默多克會在他的別墅里接收傳真。新聞集團幾個核心總部——澳大利亞、英國、美國的財務(wù)總監(jiān)會把當(dāng)?shù)貐R總的財務(wù)報表傳真給他。拿到財務(wù)報表，他會很快看幾個大報、大臺的業(yè)績。那可能是他一周最重要也最興奮的時刻。如果某個地方表現(xiàn)不太好，他會拿起電話，不管時差馬上給當(dāng)?shù)刎撠?zé)人打電話。對方必須清楚地說明發(fā)生了什么事情，需要對任何問題立即回答。
這個習(xí)慣默多克永遠都不會改變。不管他在世界的哪個角落，通過傳真機收財務(wù)報表是他管理新聞集團的生命線。
問：您曾經(jīng)在一篇文章中介紹過海外報業(yè)巨頭的財務(wù)管理，提到損益表的重要性，而且把它叫做“藍皮書”，能否介紹一下？
答：世界上好幾家報業(yè)集團都把其每周損益表包裝成藍色封面，因而其周報又常稱為藍皮書。損益表是世界上任何經(jīng)營者最為關(guān)注的事情。
損益表是新聞集團、《紐約時報》、《華盛頓郵報》等世界傳媒巨頭們對其旗下報紙進行管理的主要手段和基礎(chǔ)，它的內(nèi)容主要包括：1.本周經(jīng)營預(yù)測；2.下周經(jīng)營預(yù)測；3.本月經(jīng)營報告；4.全年經(jīng)營預(yù)測（每月一次）；5.全年經(jīng)營報告。
問：財務(wù)管理工作最大的挑戰(zhàn)有哪些？
答：對我來說，最大的挑戰(zhàn)就是用最快的時間，提供一個最準(zhǔn)確的“藍皮書”，這個財務(wù)報表不能有一個錯誤。
財務(wù)經(jīng)理有三個工作層次：財務(wù)管理、財務(wù)控制和財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)應(yīng)當(dāng)是公司戰(zhàn)略決策的核心部分。我對他們的要求很清楚：別當(dāng)財務(wù)經(jīng)理，要當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理。要他們經(jīng)常跟其他業(yè)務(wù)部門的同事進行溝通，去參加其他部門的會議。他們要能夠背得出星空傳媒集團在中國相應(yīng)電視頻道的節(jié)目單，熟知每個節(jié)目的廣告報價，看節(jié)目的時候能算出這個節(jié)目花了多少錢。理論上講這種溝通每周都要進行。實際上，財務(wù)經(jīng)常與其他部門溝通，才能提供協(xié)助和幫助。
問：您對中國媒體的財務(wù)管理有何評價？
答：國內(nèi)傳媒的競爭還不算很激烈。一般來說，壟斷性報紙的利潤率在50％左右，有強烈的競爭對手時，利潤率會降到15％左右。
所以，國內(nèi)媒體的經(jīng)營壓力應(yīng)該不是很大。根據(jù)我的印象，有兩個方面可以改進。一是財務(wù)部門的人員和經(jīng)營業(yè)務(wù)脫節(jié)太多，財務(wù)部門和其他部門缺乏足夠的溝通。以我在澳洲的經(jīng)歷，新聞集團的財務(wù)人員必須懂得新聞，會看廣告的來源和質(zhì)量，會數(shù)廣告版面的數(shù)量。二是財務(wù)報表的周期比較長。聽說，多數(shù)以季度或者年計算，這樣一來，財務(wù)部門不能給管理層做決策提供準(zhǔn)確、及時的依據(jù)。一家著名報業(yè)集團在吸取了西方同行的優(yōu)點，財務(wù)核算水平提高之后，業(yè)務(wù)發(fā)展水平大大提高，其老板也連稱“嘗到了甜頭”。（張志安 柳劍能）
