現在，旅行社在團隊核算中都已采用了單團核算體系，來進行旅游團隊的基本財務核算。所謂單團核算就是將每個團做為核算對象，進行獨立的財務記錄和分析。這樣處理的好處就是通過縮小核算單位，將每個團的盈虧責任落實到具體的業務員身上，并能掌握每個團的具體情況。而缺點就是會加大核算的數量和難度，相應的會增加管理成本的支出。下面我們通過對單團收支情況的分析，來總結一下單團核算在旅行社財務管理工作中發揮的核算和監督職能。
以下舉例，團隊資料如下：
收入：300000元成本：270000元毛利：30000元毛利率：10%稅后毛利：30000×(1-5%)=28500元注：5%是指營業稅率收現率：100%對以上資料我們可以從收入和成本兩個方面加以分析。首先，這個團的收入全部為現收，說明這個團的收款情況良好。團隊的收入有兩種情況。一是：現收；二是：應收賬款。對于這兩者，應收款是管理的重點，即收現率應是一個重要的指標(但，這個指標還是從部門整體考慮為好)。而現收款只要有客戶的印證就可以了。如：客人的簽字等。但應收賬款不僅會占用公司的資金，而且，也會產生壞賬的風險。這就需要公司制定相應的信用制度，來規避風險。同時，應根據旅行社的行業特點，掛賬就應嚴格審查掛賬的依據，防止業務員的暗箱操作。當然，采取一定信用策略，也是企業參與競爭的必要手段。同時，應嚴格遵守收支兩條線的原則，禁止業務員不通過財務部門直接從收入中支取成本。
還以上面的例子來說，該團總成本為270000元，包括交通費150000元，占55.5%；地接費112016元，占41.48%；陪同費900元，占0.33%；簽證費7000元，占2.5%；保險費84元，占0.03%。以上資料我們不難看出，交通費和地接費共占團隊總成本的97.04%，這也是出境團的成本特點。降低交通費，可通過利用業務量來與航空公司談判；而地接費可通過招標等手段來減低成本。現代企業的競爭，主要就是采取低成本策略和產品奇異性策略。而旅行社作為進入門檻低競爭激烈的行業，成本支出的控制則尤為重要。現在，公司對成本的控制只是用毛利率來加以限制，其實可以引入標準成本來加強控制。如：對常規路線可讓業務部門和財務部門共同制定出淡、旺季團隊標準成本和標準報價，即通過團隊的實際成本和標準成本的對比，來找出其中的差異，并督促業務部門向標準指標努力。這樣財務也可以根據標準來判斷成本支出的合理性。當然，在采用毛利率和標準成本控制下，也應同時制定相應的激勵機制。如：可設立成本節約獎、銷售冠軍獎等，來調動員工的積極性。而獎金的支出應從管理費列支。對于非常規團隊在制定線路時，也應測算出相應的成本來。實際上，這種個性化旅游在未來的旅游市場一定會占有相當的比例。
對于毛利、毛利率和稅后毛利這三個指標的考查，主要有兩個標準。一是公司要求達到的計劃標準。二是同全行業的水平比較。同第一指標相比較可以看出公司計劃的完成情況和完成情況的好壞。同第二指標相比，可以看出公司在行業競爭中所處的地位。但，這三個指標還是從單團和部門兩個角度加以考慮才能更加科學地反映各利潤中心的經營情況。
綜上所述，對單團的控制應該達到收入的透明化和成本支出的標準化。這樣可以加強財務的監控力度，促使業務部門提高盈利。其實，單團核算只是手段，我們要達到的根本管理目標是團隊操作的規范化和制度化，這就不僅是財務部門的事，業務部門也應制定出規范的業務流程，相互配合才會取得良好的效果。（苗文郁）
