市場競爭迫使商業銀行不斷提高管理水平、增強競爭能力。我國商業銀行都已認識到了現代管理會計的重要性，而且也正在探索如何應用管理會計之路。但迄今為止，尚未有一家銀行建立起比較系統的管理會計系統，各商業銀行僅在某些方面應用了管理會計的基本技術和方法。筆者根據調研和從文獻中所掌握的資料，現對我國商業銀行管理會計發展與應用情況作簡單分析。
一、綜合經營計劃的編制與運用
綜合經營計劃是商業銀行通過對其財務資源的安排實現戰略目標的有效手段。為適應市場環境的快速變化和日益激烈的競爭要求，各商業銀行都已根據自身的特點分別編制和運用綜合經營計劃。由于各家商業銀行的基礎和管理水平不同，綜合經營計劃的編制與執行情況無論是指導原則、框架、基本內容，還是編制方法都各不相同。筆者在調研中發現，我國商業銀行在綜合經營計劃的編制過程中，零基預算方法已得到普遍應用，預算內容上大體包括了西方銀行的財務預算范圍。其中，中國建設銀行的綜合經營計劃較為詳細。
中國建設銀行自1997年開始按“零基預算法”核定各項主要財務指標，并建立相應的財務考核指標體系，通過逐年總結和改進，預算制度逐步完善。為適應激勵機制的改革要求，2000年又對綜合經營計劃編制方法作了重大調整，將勞動增加值和資本增加值的測度作為貫穿整個計劃的一條主線。其核心是建立健全激勵約束機制，同時運用管理會計方法測度產品和部門的勞動增加值，并據此橫向分配人力費用，從而形成與分行績效、產品績效及部門績效緊密掛鉤的全方位激勵約束機制。總行在各分、支行上報綜合經營計劃試編方案的基礎上，進行審查平衡并對編制方法作適當調整，經總行資產負債比例委員會審議后，報總行黨委審定，確定全行全年綜合經營計劃。其主要特點為：以增加值測度為主線，在縱向和橫向上全面體現激勵機制；以計劃方法和管理參數的邏輯約束來控制、提高綜合經營計劃的科學性；綜合經營計劃與財務預算融合貫通，綜合經營計劃的內涵更加豐富；實行細化到主要產品的增加值測算，增強各產品部門參與計劃編制實施的主動性。
二、成本核算與費用管理
強化成本核算和費用管理是提高銀行競爭能力的一個重要措施。為了降低銀行經營成本，提高盈利能力，各商業銀行根據自身的特點，分別制定了相關的成本核算和費用管理政策。
建設銀行的做法是：橫向上，將財務收支納入本級財務統一管理，本級費用由本級財會組織核算，本級財會部門以外任何部門一律不得開立費用賬戶（政策性房貸業務除外），從而解決了長期形成的多頭管理、財權分散問題。縱向上，在全行統一預算、統負盈虧的前提下，從總行到縣（市）支行實行了分類授權的財務管理制度。對縣（市）支行和少數二級分行著重用管理會計方法控制、考核。費用的管理普遍實行了預撥費用制，對縣支行分別實行送審制、報賬制和領用制等辦法。
中國銀行的做法是：（1）推行“一個城市一個財務中心”的財務管理體制。該管理體制1998年在全行推廣后，集中了財務審批權限，增強了對基層機構，特別是對縣支行的財務控制能力。在一級分行普遍建立“財務中心”后，二級分行也基本建立了“財務中心”，上收縣級以下機構的財務審批權，辦事處、分理處、儲蓄所實行費用開支報賬制。凡已實現轄內電腦聯網的二級分行，對縣支行的財務開支均視同同城機構管理，實行報賬制。（2）實行費用專戶管理。根據財政部的有關規定，對各項費用開支實行專項、專戶管理，嚴格分清業務經營資金和費用支出資金。除了業務發展所必需的費用開支以外，對其他費用項目各行都采取了切實措施，壓縮支出規模。要求各行取消各部門的多頭開戶，只在財會部門設立一個“費用存款專戶”，并不得透支。同時規范工資核算和管理，要求各行對各項工資性支出都必須納入工資總額管理并執行國家統一的工資政策。（3）加強對裝修及租賃等項開支的管理。（4）推行分部門核算，逐步實行績效掛鉤。分部門核算在全系統推廣后，準確反映了各部門的成本和效益情況，增強了部門成本意識、效益意識。（5）在費用控制方面采取總額控制與比例控制相結合的措施。對全系統費用實行費用指標總額控制，各管轄行根據轄內情況進行分解，逐級下達。費用總額指標是一個硬性的預算約束指標，各行未經上級行批準一律不得擅自突破。對于業務宣傳費、業務招待費、職工福利費、工會經費等費用嚴格按照國家規定的比例提取。（6）在費用分配方面，實行“按季下達，按月監控。”
中國農業銀行的做法則是對業務管理費用的分配打破以往基數增減的分配模式，實行零基預算，在保證各分行基本需要的前提下，加大向效益傾斜的力度；對需要貨幣資金支付的其他營業支出，在實行費用統一管理的同時嚴格按有關規定進行管理和控制。費用管理的原則是：總量壓縮、專項管理、分類指導、效益掛鉤、按季考核。
三、資金管理與內部資金劃轉定價
目前，各國有商業銀行在原有五級管理的基礎上都在逐步建立和完善全行統一調度資金辦法，強化總行和一級分行資金調度能力，增強全系統集中保支付、保重點的能力。同時，按照以二級分行為經營核算單位的要求，把原來分散在縣支行以下機構的資金作為營運資金全部上劃二級分行集中管理。在法人授權制度方面，總行根據經營管理的需要，對一級分行和準一級分行授予了包括營運資金、貸款、擔保、拆借等十余項業務經營管理權。
與此相適應，大部分商業銀行實行了以部門核算為基礎的責任會計制度，分清各部門的責任，調動各部門的工作積極性和主動性。在資金管理上，對分支行的資本金實行集中授權管理．并實行有償使用。既加強了全行資本金管理，又為各分支行創造了公平競爭的條件。
內部資金劃轉定價作為對各業務品種或各責任部門的經營績效評價提供相對合理的基準，以及激勵各責任部門更好地實施經營管理并使其經營目標與全行整體目標保持一致的手段，是有效實現責任會計制度、合理使用和管理資金的關鍵環節。目前各商業銀行制定內部資金劃轉價格的基本依據和原則大致相同，即以中央銀行公布的標準利率或同業市場利率為基礎計算確定相應的內部資金劃轉價格。但在具體計算確定的方法上，各商業銀行根據自身的特點分別制定相應的方法。例如，中國建設銀行采用單一價格的設定方式，即資金籌集部門的資金賣出價等于資金使用部門的資金獎入價。計算方法是，以現有的存貸結構與中央銀行公布的標準利率為基礎，計算出全行平均貸款收益率及存款平均付息率，扣除分攤的非人力費用支出和營業稅金后，再綜合考慮同業市場利率，加權計算得出。
四、業績考核
激勵機制是銀行監督、控制和分配制度的核心，而選擇業績考核指標體系是建立激勵機制的基礎和關鍵。在科學合理的激勵機制下，銀行管理者對被管理者的激勵合約應該依據后者的工作努力程度來確定。但是，管理者一般不可能直接觀察到被管理者的工作努力程度，只能通過相關的考核指標來獲得被管理者工作努力程度的信息。因此，業績考核指標選擇的可靠性對于銀行激勵機制效率的高低有著決定性的影響。
目前，我國各商業銀行都已建立相應的業績考核制度，定期對各分支行的經營管理狀況和經營成果進行考核，這對提高各商業銀行的經營業績起了十分重要的推動作用。由于各商業銀行的基本情況不同，業績考核指標以及考核、獎勵辦法也不盡相同。以中國建設銀行為例，為全面而真實地反映各級機構的經營成果，該行建立了由考核指標、控制指標和分析比較指標組成的指標體系。綜合考評指標共設置十項，實行百分制考核，各項指標的最高分值依據該指標的重要程度確定，具體包括：（1）資產收益；（2）經營集約度指數；（3）貸款利息實收率全分行水平比例；（4）綜合費用率全分行水平比例；（5）人均中間業務收入；（6）資產損失率；（7）當年到期貸款回收率；（8）不良貸款降低率；（9）相對存款市場占有率；（10）綜合經營計劃完成率。
作者單位：暨南大學會計系 廈門大學會計系 香港理工大學中國會計與金融研究中心 管理會計在我國商業銀行的發展與應用
丁友剛、毛付根、陳工孟
市場競爭迫使商業銀行不斷提高管理水平、增強競爭能力。我國商業銀行都已認識到了現代管理會計的重要性，而且也正在探索如何應用管理會計之路。但迄今為止，尚未有一家銀行建立起比較系統的管理會計系統，各商業銀行僅在某些方面應用了管理會計的基本技術和方法。筆者根據調研和從文獻中所掌握的資料，現對我國商業銀行管理會計發展與應用情況作簡單分析。
一、綜合經營計劃的編制與運用
綜合經營計劃是商業銀行通過對其財務資源的安排實現戰略目標的有效手段。為適應市場環境的快速變化和日益激烈的競爭要求，各商業銀行都已根據自身的特點分別編制和運用綜合經營計劃。由于各家商業銀行的基礎和管理水平不同，綜合經營計劃的編制與執行情況無論是指導原則、框架、基本內容，還是編制方法都各不相同。筆者在調研中發現，我國商業銀行在綜合經營計劃的編制過程中，零基預算方法已得到普遍應用，預算內容上大體包括了西方銀行的財務預算范圍。其中，中國建設銀行的綜合經營計劃較為詳細。
中國建設銀行自1997年開始按“零基預算法”核定各項主要財務指標，并建立相應的財務考核指標體系，通過逐年總結和改進，預算制度逐步完善。為適應激勵機制的改革要求，2000年又對綜合經營計劃編制方法作了重大調整，將勞動增加值和資本增加值的測度作為貫穿整個計劃的一條主線。其核心是建立健全激勵約束機制，同時運用管理會計方法測度產品和部門的勞動增加值，并據此橫向分配人力費用，從而形成與分行績效、產品績效及部門績效緊密掛鉤的全方位激勵約束機制。總行在各分、支行上報綜合經營計劃試編方案的基礎上，進行審查平衡并對編制方法作適當調整，經總行資產負債比例委員會審議后，報總行黨委審定，確定全行全年綜合經營計劃。其主要特點為：以增加值測度為主線，在縱向和橫向上全面體現激勵機制；以計劃方法和管理參數的邏輯約束來控制、提高綜合經營計劃的科學性；綜合經營計劃與財務預算融合貫通，綜合經營計劃的內涵更加豐富；實行細化到主要產品的增加值測算，增強各產品部門參與計劃編制實施的主動性。
二、成本核算與費用管理
強化成本核算和費用管理是提高銀行競爭能力的一個重要措施。為了降低銀行經營成本，提高盈利能力，各商業銀行根據自身的特點，分別制定了相關的成本核算和費用管理政策。
建設銀行的做法是：橫向上，將財務收支納入本級財務統一管理，本級費用由本級財會組織核算，本級財會部門以外任何部門一律不得開立費用賬戶（政策性房貸業務除外），從而解決了長期形成的多頭管理、財權分散問題。縱向上，在全行統一預算、統負盈虧的前提下，從總行到縣（市）支行實行了分類授權的財務管理制度。對縣（市）支行和少數二級分行著重用管理會計方法控制、考核。費用的管理普遍實行了預撥費用制，對縣支行分別實行送審制、報賬制和領用制等辦法。
中國銀行的做法是：（1）推行“一個城市一個財務中心”的財務管理體制。該管理體制1998年在全行推廣后，集中了財務審批權限，增強了對基層機構，特別是對縣支行的財務控制能力。在一級分行普遍建立“財務中心”后，二級分行也基本建立了“財務中心”，上收縣級以下機構的財務審批權，辦事處、分理處、儲蓄所實行費用開支報賬制。凡已實現轄內電腦聯網的二級分行，對縣支行的財務開支均視同同城機構管理，實行報賬制。（2）實行費用專戶管理。根據財政部的有關規定，對各項費用開支實行專項、專戶管理，嚴格分清業務經營資金和費用支出資金。除了業務發展所必需的費用開支以外，對其他費用項目各行都采取了切實措施，壓縮支出規模。要求各行取消各部門的多頭開戶，只在財會部門設立一個“費用存款專戶”，并不得透支。同時規范工資核算和管理，要求各行對各項工資性支出都必須納入工資總額管理并執行國家統一的工資政策。（3）加強對裝修及租賃等項開支的管理。（4）推行分部門核算，逐步實行績效掛鉤。分部門核算在全系統推廣后，準確反映了各部門的成本和效益情況，增強了部門成本意識、效益意識。（5）在費用控制方面采取總額控制與比例控制相結合的措施。對全系統費用實行費用指標總額控制，各管轄行根據轄內情況進行分解，逐級下達。費用總額指標是一個硬性的預算約束指標，各行未經上級行批準一律不得擅自突破。對于業務宣傳費、業務招待費、職工福利費、工會經費等費用嚴格按照國家規定的比例提取。（6）在費用分配方面，實行“按季下達，按月監控。”
中國農業銀行的做法則是對業務管理費用的分配打破以往基數增減的分配模式，實行零基預算，在保證各分行基本需要的前提下，加大向效益傾斜的力度；對需要貨幣資金支付的其他營業支出，在實行費用統一管理的同時嚴格按有關規定進行管理和控制。費用管理的原則是：總量壓縮、專項管理、分類指導、效益掛鉤、按季考核。
三、資金管理與內部資金劃轉定價
目前，各國有商業銀行在原有五級管理的基礎上都在逐步建立和完善全行統一調度資金辦法，強化總行和一級分行資金調度能力，增強全系統集中保支付、保重點的能力。同時，按照以二級分行為經營核算單位的要求，把原來分散在縣支行以下機構的資金作為營運資金全部上劃二級分行集中管理。在法人授權制度方面，總行根據經營管理的需要，對一級分行和準一級分行授予了包括營運資金、貸款、擔保、拆借等十余項業務經營管理權。
與此相適應，大部分商業銀行實行了以部門核算為基礎的責任會計制度，分清各部門的責任，調動各部門的工作積極性和主動性。在資金管理上，對分支行的資本金實行集中授權管理．并實行有償使用。既加強了全行資本金管理，又為各分支行創造了公平競爭的條件。
內部資金劃轉定價作為對各業務品種或各責任部門的經營績效評價提供相對合理的基準，以及激勵各責任部門更好地實施經營管理并使其經營目標與全行整體目標保持一致的手段，是有效實現責任會計制度、合理使用和管理資金的關鍵環節。目前各商業銀行制定內部資金劃轉價格的基本依據和原則大致相同，即以中央銀行公布的標準利率或同業市場利率為基礎計算確定相應的內部資金劃轉價格。但在具體計算確定的方法上，各商業銀行根據自身的特點分別制定相應的方法。例如，中國建設銀行采用單一價格的設定方式，即資金籌集部門的資金賣出價等于資金使用部門的資金獎入價。計算方法是，以現有的存貸結構與中央銀行公布的標準利率為基礎，計算出全行平均貸款收益率及存款平均付息率，扣除分攤的非人力費用支出和營業稅金后，再綜合考慮同業市場利率，加權計算得出。
四、業績考核
激勵機制是銀行監督、控制和分配制度的核心，而選擇業績考核指標體系是建立激勵機制的基礎和關鍵。在科學合理的激勵機制下，銀行管理者對被管理者的激勵合約應該依據后者的工作努力程度來確定。但是，管理者一般不可能直接觀察到被管理者的工作努力程度，只能通過相關的考核指標來獲得被管理者工作努力程度的信息。因此，業績考核指標選擇的可靠性對于銀行激勵機制效率的高低有著決定性的影響。
目前，我國各商業銀行都已建立相應的業績考核制度，定期對各分支行的經營管理狀況和經營成果進行考核，這對提高各商業銀行的經營業績起了十分重要的推動作用。由于各商業銀行的基本情況不同，業績考核指標以及考核、獎勵辦法也不盡相同。以中國建設銀行為例，為全面而真實地反映各級機構的經營成果，該行建立了由考核指標、控制指標和分析比較指標組成的指標體系。綜合考評指標共設置十項，實行百分制考核，各項指標的最高分值依據該指標的重要程度確定，具體包括：（1）資產收益；（2）經營集約度指數；（3）貸款利息實收率全分行水平比例；（4）綜合費用率全分行水平比例；（5）人均中間業務收入；（6）資產損失率；（7）當年到期貸款回收率；（8）不良貸款降低率；（9）相對存款市場占有率；（10）綜合經營計劃完成率。
作者單位：暨南大學會計系 廈門大學會計系 香港理工大學中國會計與金融研究中心
