企業集團是適應我國社會主義市場經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種新的經濟聯合體。組建企業集團，對于促進企業產業結構的調整，推動生產要素的合理流動，形成群體優勢以提高國際競爭能力，具有十分重要的作用。目前，外貿企業集團內部的財務管理一直沿用如下做法：
l.在財務管理體制上，公司執行集權和分權相結合的管理原則。各二級單位內部獨立核算，并定期向公司總部編報會計報表。對于集團發展規劃、對外投資、進出口貿易、主要原材料采購、收益分配等方面，堅持集權管理、統一管理。對于下屬子公司和緊密層企業的具體生產經營，采取分權管理，由企業自主經營、自負盈虧。
2.在財務機構和人員設置上，各二級單位成立財會科，行政關系隸屬二級單位，并由其管理和核發工資、獎金及其他補助；業務上按公司規定的職權范圍，行使財會職能，并接受公司總部財會部門的指導和監督。公司總部財會部門建立所有財會人員的基本情況和業務情況檔案，定期進行培訓和考核。
3.在資金管理上，公司總部核定其經費、流動資金和項目資金限額，各二級單位根據業務需要，可在銀行開立資金結算和經費帳戶，在核定的資金規模內自行安排使用，超規模的另行向公司立項、報批。在資金收支上執行“資金收支管理兩條線”辦法，除經費外，公司對二級單位使用的資金均收取“資金占用費”。在資金籌措上，執行統籌與自籌相結合的原則，各二級單位自籌時，由總公司提供擔保。
4.在投資管理上，各二級單位承包經營，有一定的項目投資自主權，即在一定規模下，二級單位可自主投資，在此規模以上必須報公司總部批準。
5.在成本核算及費用開支管理上，公司總部財會部門核算總部費用和匯總全公司成本費用，并與年初計劃和考核指標進行比較；二級單位獨立核算成本費用，實行公司統一制訂的成本費用開支范圍和標準。
6.在財會業務流程上，各二級單位之間，二級單位與公司總部之間形成“內部往來”轉帳關系。
由此看來，外貿企業集團內部財務管理具備以下六大功能：
第一，投資中心功能。從全球發展戰略和資源優化配置考慮，集中公司的財力、物力，把重大的投資活動集中在公司總部，成為投資中心。
第二，價格轉移中心功能。通過企業集團在全球范圍內所掌握的市場行情和信息，財務管理部門在境內外各子公司間進行商品的合理調配，實現價格轉移，達到追求最佳經濟效益的目的。
第三，成本控制中心功能。財務管理部門負責對成本實行宏觀調控，各子公司負責微觀操作，以達到降低成本，提高經濟效益的目的。
第四，融資中心功能。企業集團憑借其資產和信譽的優勢，或向銀行貸款，或在市場上發行股票債券，或為各子公司疏通融資渠道并提供擔保方式，廣泛籌集資金，使財務管理部門成為企業集團的融資中心。
第五，合理避稅中心功能。財務管理部門根據境外企業駐在國的有關納稅規定，通過比較和協調管理，達到合理避稅，減少集團整體稅負的目的。
第六，避免匯率風險功能。財務管理部門應對其掌握的金融信息進行分析，對匯率變動的趨勢作出科學預測，協調各子公司的外匯行動，盡量避免匯率變動對公司造成的損失。
但是，這種財務管理體制還存在著一些問題。
1.資金分散，導致資金利潤率降低。由于外貿集團內部各二級單位都設有財會機構，都開有銀行帳戶，都占用一定閑散資金，使原本有限的資金分散、沉淀和閑置；導致資金周轉速度慢，資金利潤率低。
2.資金管理失控，影響公司信譽。各二級單位都掌握有一定數量資金，而這些資金大都是由公司總部貸款獲得。當貸款到期時，如難以在各二級單位及時調回會使公司總部財源枯竭，影響資信。
3.投資失控，導致整體投資效益差。由于各二級單位實行承包經營，對于中小項目的投資具有自主權，致使一部分項目投資決策缺乏民主化、科學化。有些投資項目經濟效益很不理想，而公司遇到經濟效益較好的項目時，又缺乏資金投入，導致整體投資效益差。
4.子公司長期占用資金，導致應收帳款難以收回。隨著外貿事業的發展和多元化戰略的實施，外貿企業集團內二級子公司不斷成立。但這些子公司有的經營資金完全靠母公司支持，在海外建立的窗口企業，從其自身利益出發也不愿在當地籌集資金開展業務，長期依賴母公司提供貨物和占用應付母公司的貨款進行周轉，影響了母公司的資金周轉。
現存的問題，不僅影響到外貿企業集團的經濟效益，也影響到企業集團功能的發揮。筆者認為，解決問題的關鍵在于：要使二級單位節約和合理使用資金，減少積壓占用，加速周轉，管好和用好資金。
具體做法是：在總公司和二級子公司之間實行有償使用資金，以“內部銀行”制進行管理。總公司建立資金調度中心，進行資金的統一平衡、調度、分配。
根據所屬子公司的用款計劃和資金使用情況，集中閑置資金，進行調度，合理安排解決資金急需，提高資金的使用效率。
總公司對所屬分公司開拓項目需要的投資資金，根據投資的需要量、用款期限和投資報酬率進行研究、審查、核定，并規定分公司投資的權限，定期對投資進行檢查、清理，防止資金體外循環和流失。
為管好和用活資金，對于從事商品流通的外貿企業來說，最重要的莫過于應加強應收帳款的管理。
1.廣泛進行資金風險宣傳，牢固樹立資金意識和風險意識。首先，作為外貿企業的負責人一定要有高度的資金風險意識，不光是要抓資金的籌集，更要抓資金的管理。其次。企業內部要進行廣泛、深入的資金風險宣傳活動，統一思想、提高認識：一是提高對盲目放帳、隨意放帳風險的認識；二是改變靠單純放帳來完成出口任務的認識。第三，明確收帳、催帳是業務人員相關部門義不容辭的義務和責任的認識，特別是要認識到，只有貨款及時安全入帳，一筆業務才真正完結，所承擔的責任才算真正了結。
2.加強業務管理，規范業務操作。
（1）加強內部審計工作。企業對全體員工特別是對企業人員調離、換崗、解聘等一定要事先進行審計，清理債權債務，分清責任，做到債務有人認，債權有人接，庫存有人背。
（2）重視客戶資信調查；加強客戶檔案管理。客戶的資信好壞是保證資金安全的前提。在業務往來中，企業要建立資信調查制度，確認客戶的付款能力，并應有一個專門部門負責企業的客戶檔案管理，按照業務交往中客戶的付款情況和信用情況，建立。評定自己的客戶信用等級。
（3）嚴格控制結算方式，設定放帳額度，運用信用保險，減少貿易風險。貨款結算方式是決定能否安全、及時收匯的主要因素。必須從嚴掌握付款單結算方式，決不能遷就于客戶提出的不合理要求而喪失自身的利益。根據企業自己評定的客戶信用等級，分檔實行放帳最高限額控制。并要積極進行投保，合理運用保險手段保護企業正當收益。
（4）加強合同管理。企業要按照符合法律和國際慣例的要求，規范合同的格式、內容等。各種合同的簽訂、審核、審批環節應分開，多重把關，防止客戶利用合同的漏洞進行欺詐活動。對無故不按合同規定執行的，及時向公司領導匯報并及時采取相應措施。
3.建立核算跟蹤體系，改革業務考核辦法。
（1）核算到人，建立資金跟蹤監控體系。電算化將以往的公司一級核算，部室（分公司）二級核算，細化、延伸到業務員個人的三級核算，全面細致地核算每一個業務員、每一筆業務資金的投放、使用和收回，建立資金跟蹤、監控體系。
（2）以收付實現制考核業務員的經營業績。按照會計準則中的權責發生制原則，不管貨款是否收回，只要確定出口銷售發生，就作為銷售收入、結轉成本，所反映的“利潤”只是預計或希望的利潤，有可能因發生壞帳而不能實現。只有當銷售貨款安全、及時回籠時，利潤才真正實現。因此對業務員的經營業績必須以收付實現制考核，并以此作為獎懲依據。
4.強化責任制，健全逾期帳款催收制度和獎懲辦法。財會部門應每旬定期提供逾期未收回帳款明細表，及時向分管經理和有關業務部門反映，共同分析逾期原因。按照“誰造成、誰催收”的原則，積極、主動盡快收回貨款。同時逾期應收帳款的催收應與個人的獎懲掛鉤，以調動業務人員的積極性。對于因當事人的工作失誤造成損失的，要追究當事人的責任。對于玩忽職守，給國家和企業造成重大損失的要依法追究其刑事責任。
5.綜合運籌，加快應收帳款周轉，提高資金使用效益。外貿企業除采取進出口押匯、票據貼現等已有的方式融通資金，減少結算資金占用外，應積極采取“福費廷”＊這一在我國剛開始的新融資工具，加快結算資金的周轉，提高資金使用效益。
6.加強對子公司的管理，促其逐步離開母體，自我發展。要逐步撤回借給和被子公司長期占用的周轉金，提高母公司的資金周轉效益。在今后母公司與子公司業務往來中，應實行與其他經濟實體同等的待遇，促使子公司自己籌集使用資金，真正做到自主經營、自我發展，促進企業整體經濟效益的提高。
