摘 要：預算應用于企業管理已經有了百余年的歷史。由此延生的全面預算管理早已成為市場經濟發達國家企業必備的、基礎性的管理制度，是投資者和企業家管理運營企業的一種必備的管理方法和工具。隨著我國社會主義市場經濟的日益完善和不斷發展，全面預算管理也正在成為中國企業必備的、基礎性的管理制度。近年來，隨著經濟社會的快速發展，以及現代企業制度的確立，已經越來越認識到建立健全符合新形勢發展需要的全面預算管理體系，具有至關重要的意義。與此同時，我國企業在加強全面預算管理的過程中，也逐漸發現和客觀存在許多亟待解決的問題。本文試圖通過簡要分析我國公司在全面預算管理方面存在的缺點，力爭從分析問題入手，進一步探討解決的途徑，促進全面預算管理更好地發揮作用。
關鍵詞：預算管理 全面預算 問題
預算的概念起源于國家預算，指國家為了籌集、使用和分配財政資金，按照法定程序編制、審查、批準的，具有法律地位的國家年度財政收支計劃。
企業預算是指企業為了實現預定期內戰略規劃和經營目標，按照一定程序編制、審查、批準的，企業在預定期內經營活動的總體安排。它是企業在對歷史的運營結果和對未來進行充分分析、論證的基礎上，對未來的經營活動進行的量化表述；是圍繞企業戰略規劃和經營目標，對預算內資金取得和投放、各種收入和支出、經營成果與分配等資金運動所作的統籌安排。
我國并沒制定有關全面預算管理制度，大多企業都是借鑒外國企業的一些管理經驗，再按照企業自身的特點進行應用。很多企業在施行全面預算管理過程中，存在如下的一些問題。
1.全面預算管理在實施中出現的主要問題。
1.1全面預算管理的組織機構有待于進一步健全。
目前，從形式上來說，大多數公司的全面預算管理體系已經初步建立，并且公司的全面預算管理體系對于促進公司戰略目標的實現，發揮了一定的作用。全面預算管理在現代企業管理中，能夠積極推進公司經營決策的科學化、制度化水平的提升，能夠有利于公司綜合盈利和科學管理能力的提升。但是不可否認，大多公司全面預算管理組織體系并不完善。主要表現在：公司沒有設立專門負責全面預算管理的組織機構，負責公司全面預算管理工作是由財務部門兼管。在施行全面預算的初期，可以由財務部門來組織實施，或由財務部門負責全面預算管理工作，因其熟悉公司的財務運具有一定的優勢，但是財務部門只能從財務的職能或角度去從事預算管理工作，而全面預算管理工作是以公司發展戰略為指導，對公司資源的統一配置，來達到公司價值最大化。并要得到生產、銷售等各部門的積極參與和配合，甚至要求全體員工參與，才能成為全員的預算。使預算不停留在由財務部門兼管的表層次管理。
1.2全面預算管理的編制方式方法有待于進一步科學。
有的公司存在沿襲傳統預算管理方式和手段開展全面預算管理工作，從全面預算管理的編制方式方法角度來說手段仍然顯得比較單一，編制效率亟待進一步提升。相當一部分公司沒有定期更新全面預算編制的計算機工具，沿用以往的傳統模式，很難在較短的時間內提升工作效率。當前我們處于信息化社會，各類具有較高科技含量的信息化手段層出不窮，此類信息化工具和手段對于加強全面預算管理工作的數據收集、分析檢查、核對匯總等方面的工作，具有事半功倍的效果，因此需要及時采用先進的手段和方式。同時，隨著公司的進一步發展壯大，原有的全面預算管理的計算方式已經遠遠不能適應新形勢的發展要求，特別是預算編制效果難以得到精細化的程度和要求。
1.3全面預算管理的方向任務目標有待于進一步明確。
從實際工作情況來看，有的公司加強全面預算管理可能是形式上的加強，在全面預算管理的方向、任務、目標要求等方面仍然不夠明確。實踐證明，全面預算管理的重要任務就是能夠充分體現出現代公司的發展戰略、經營目標、年度計劃等方面，以期合理優化配置公司的有限的優質資源，確保公司發展戰略的順利實現。有的公司將公司發展目標實現與全面預算管理工作完全割裂開來，對于全面預算管理的認識程度有待于進一步提升，沒有將實施全面預算管理作為全面加強公司科學化、規范化、制度化管理水平的重要舉措。有的公司將全面預算管理指標進行定性規定，沒有明確的定量目標，導致全面預算管理的各項任務目標沒有得到有效實施，導致公司的各類優質資源分配不合理，全面預算管理的有效性進一步下降。針對這些問題，在實行預算管理時，從預算的編制開始就要充分考慮公司的戰略發展目標，并以年度經營計劃為預算的前提，使預算管理為戰略目標服務。
1.4全面預算管理重編制，輕執行、輕分析。
現在很多企業在實施全面預算管理過程中，在預算編制時，花很大力氣去組織完成，確保預算編制科學、合理、可執行性，并經過層層審批，最后完成了預算的編制。隨著預算編制的完成，并得到了預算管理委員會的審核通過并下發執行，預算管理的工作就以為都完成。這樣花大力氣編制完成的預算，沒有真正去認真執行和落實，放在一邊不管了，預算就成了一紙空文，并沒發揮預算管理的的作用。難予使預算成為指導經營活動的管理工具，優化企業資源。
2.全面預算管理在實施中出現的問題的解決辦法。
2.1進一步加強全面預算管理的組織領導。始終堅持公司主要負責人牽頭做好全面預算管理工作，更加重視全面預算管理工作，將其上升為與公司實施發展戰略同等重要的位置。進一步建立健全負責全面預算管理工作的管理機構和工作機構，公司主要負責人和分管負責人必須堅持“親自抓”，建立一套具有可操作性的考核辦法，將公司全面預算管理編制和執行情況與部門工作人員和負責人的年底績效考核有機結合起來。充分遵守全體職工的主體意識，鼓勵和引導職工參與公司全面預算管理工作中來，發揮出全體職工的積極性、主動性和創造性，努力營造全員參與公司全面預算管理工作的濃厚氛圍。在公司內部，加快營造和牢固樹立科學實施全面預算管理的理念，堅持全面預算管理緊緊圍繞公司的發展戰略目標和任務方向，將全面預算管理作為公司財務管理的重要組成部分。將全面預算管理工作上升為實現公司發展戰略的重要舉措，作為培育和造就公司核心競爭力的重要舉措，作為公司積極應對外部環境變化的重要舉措。所以，一定要及早成立專門預算管理委員會等的預算職能部門，直接向董事會等機構負責，充分發揮預算管理的的作用。
2.2進一步創新全面預算管理的運行模式。
建議公司建立健全創新型的全面預算管理模式，充分發揮出全面預算管理的重要促進作用。緊緊圍繞公司的發展戰略，科學設置相對獨立的、具有前瞻性和權威性的公司全面預算管理組織機構。全面預算管理組織機構不隸屬于任何一個部門，而是受到公司董事會的直接管轄和領導，下設日常辦事機構，具體負責日常事務的處理。吸收財務、生產、銷售等部門的負責人參與全面預算管理工作。年初，研究制定全面預算管理責任目標，并且緊緊圍繞這個目標進一步提升公司全面預算管理的執行效率，形成各司其職、各負其責的生動局面。要充分發揮出全面預算管理制度和全面預算管理機構的重要作用，積極借助公司不同管理層次的力量，將公司的預算都嚴格經過全面預算管理機構審批。日常辦事機構能夠及時通過采取協調各方利益關系的方式和手段，科學安排公司預算，嚴密監控公司預算的執行，并且動態對于公司各項預算的執行情況進行跟蹤記錄，根據記錄的結果，對照公司的考核獎懲依據進行相應的激勵、懲罰，確保全面預算管理目標的順利實現。
2.3進一步明確全面預算管理的目標方法。
公司全面預算管理目標的有效實現，必須首先要十分明確公司的預算管理目標任務，將全面預算管理目標作為實現公司戰略目標的分解和貫徹實施的具體過程，一切全面預算編制都是從公司的發展目標為依據的。結合公司的發展實際情況，科學測算出公司全面預算管理的目標方向、主要內容和手段模式，確保全面預算管理工作能夠清晰的反映出公司在不同時期的戰略重點和目標方向。對于全面預算管理的趨勢選擇，可以采取審慎的態度，既不能過于激進，也不能過于保守，既要確保公司發展目標的能夠順利實施，也要確保公司全體職工始終保持旺盛的斗志和工作積極性。建議采取“自上而下”和“自下而上”相結合的全面預算管理的方法，由公司董事會具體確定公司的總體目標要求和部門目標要求，要求每一個基層生產單元根據公司的總體目標要求研究制定本單位、本部門的全面預算管理的工作方案，由日常辦事機構具體負責匯總整理，根據匯總的情況和資料進行編制預算草案，最終成為正式的全面預算計劃。在公司全面預算編制過程中，要更加注重突出工作要點，重點包含公司的財務方面的預算、經營方面的預算和特殊決策方面預算等重要類別，確保公司的預算目標的科學性、前瞻性、可操作性得到得到切實的保障。
預算管理只不過是企業戰略管理的一部分，全面預算管理是降低實際成本，實現戰略成本管理的重要工具和手段。在成本管理的領域中，全面預算管理作為一個全新的理念被加以運用，并且在很多企業開始推行。我公司從2007年開始試行全面預算管理，經過六年的實踐，摸索了一些企業全面預算管理的辦法，在實施過程中也碰到了不少問題，并探討解決這些問題的一些方法，以達到拋磚引玉的目的，更好發揮全面預算管理的作用。
