（一）財務管理權限的配置
企業集團管理權限配置包括兩大方面的內容，一是集團單個成員企業的權限配置，其中以母公司的財權配置為主；另一方面是對母子公司財權配置為主的成員企業之間財務管理權限劃分。現以母公司（股份公司形式）為例來闡述這一問題。
從一個股份公司看，瓜分財權的主體是股東大會→董事會→總經理→財務副總經理或財務總監→財務經理，這五個層級都是行使財權的主體，股東大會，董事會的財權配置屬所有者管理體制范疇，以總經理為代表的財務權限配置屬經營者財務管理的體制范疇，所有者財務體制與經營者財務體制共同構成公司財務體制，確切講是公司財務領導體制。實際上，公司法對公司治理結構中的各主體的財權配置已作出明確的界定。
股東大會享有的財權是對重大財務事項如重大投資、籌資、資本變動、利潤分配及公司重組等行使最終決策權和監督權，其主要職能是制衡和監督董事會以免其濫用財權。董事會享有的財權是代表股東大會行使日常決策權，除對投資、籌資、資本及資產變動、利潤分配進行決議外，還決定如何設置財務職能機構和制定財務管理制度，以及怎樣激勵和約束經理班子等。總經理享有執行董事會所授予的財權，即作為公司行政總負責人的財務管理權限。總經理把專職財務事務管理權授予財務總監或財務副總經理，同時把部分財權授予其他副總經理。財務副總經理行使部分日常財務決策權、指揮權和控制權，并授權財務經理行使日常財務管理權。總經理對財務副總經理、財務副總經理對財務經理依法進行財權的制衡和監督，財務副總經理和財務經理對其他領域如生產、銷售、人事、研究與開發等的主管領導進行專職財務約束和監督。監事會享有對董事會和經營班子的財務監督權。
從一個企業集團看，子公司只不過是母公司資本擴張和經營延伸或多角化的結果，母公司為了調控好子公司的經營活動，必然要參與子公司的財權配置，把母公司的財務管理權力滲透和延伸到子公司，一旦母公司采取下派董事和高級管理人員，制定財務管理制度等實質性措施，集團財務管理制就相應形成。
（二）企業集團財務管理體制模式
1.統管制
統管制亦稱集權制，是指財權決大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統一管理方式的財務體制。統管制的特點是：財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的財務決策權，其人財物及供產銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員任免等重大財務事項都由母公司統一管理。母公司通常下達生產經營任務，并以直接管理的方式控制子公司生產經營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
統管制的優點：(1)便于指揮和安排統一的財務政策，降低行政管理成本；(2)有利于母公司發揮財務調控功能，完成集團統一財務目標；(3)有利于發揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經營風險；(4)有利于統一調劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。
統管制存在明顯的缺陷：(1)財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；(2)高度集權雖能降低或規避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。
2.分管制
分管制亦稱分權制，是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。分權制的特點主要表現為：在財權上，子公司在資本融入及投出和運用、財務收支費用開支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主；在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。
財務管理權限集中與分散互為反正，由此產生的利與弊也大致相反。分權制有優點主要是：(1)子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業機會，增加創利機會；(2)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。
分權制的缺陷主要有：(1)難以統一指揮和協調，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；(2)弱化母公司財務調控功能，不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題；(3)難以有效約束經營者，從而造成子公司“內部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。
3.統分結合制
極端的集權，集團財務機制必然僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權，必然導致子公司及其經營者在失控狀態下過度追求經濟利益，從而侵蝕集團整體利益。恰當的集權與分權的結合既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。所以，適當的集權或分權即集權與分權相結合有利于克服過分分權或集權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優勢，是很多企業集團財務管理體制所追求的模式。
4.選擇集團財務管理體制應考慮的主要因素
一般而言，企業集團選擇財務管理體制模式時應主要考慮這些因素：股權集中度、子公司性質、集團規模、母公司經營者風格等。
從集團層次看，母公司對子公司的控制要嚴于對關聯公司的控制，對全資子公司的控制要嚴于對相對控股子公司的控制，因此，母公司對參股關聯公司和協作企業應采用分權制，對子公司尤其是絕對控股子公司應采用集權制，對相對控股子公司采用統分結合制。如子公司是上市公司，則應根據持股比例選用統分結合、或偏于分散、或偏于集權的財務管理模式。
小型企業集團母公司因缺乏充足的資金來源和優秀的財務專家，通常較多地把財務管理決策權授予子公司經理，宜實行分權制的管理模式，大型企業集團有雄厚的資金實力和大批優秀財務管理專家，有實行集中財務管理的能力，但由于大型集團往往進行多角化經營，涉及業務和經營的品種較為廣泛，所處的環境較為復雜，因而有實行分散管理的要求，可見，大型企業集團一般應采用統分結合制模式。中型企業集團擁有較強的經濟實力和較多的財務專家，且經營的業務較為單一，因而應實行偏向集權的體制模式。
企業集團經營業務單一和便于集中管理的，或經營高風險行業如金融業及高科技產業的需要嚴格控制，相應的財務管理體制應是集權或傾向于集權的統分結合制。相應地，集團經營多角化、涉及業務領域廣、品種多、難以集中管理的，則需要相應的分權制或偏向分權的統分結合制。
理財環境對集團財務管理體制的反作用是不可忽視的，理財環境的變化會促進財務管理體制的改變。經營者的管理觀念和風格對集團財務管理體制也會產生重要的影響。有的經營者推崇的是悟性管理，注重子公司經理的悟性和人格魅力，要求子公司經理悟出母公司領導的意圖，并進行相應的管理。在這樣情況下，集團管理體制必然是分權制。相反，有的經營者作風嚴謹，注重制度而不是子公司經理的人品，要求子公司的經理按制度辦事，那么，他會主張安排集權或統分結合的管理模式。
（三）企業集團財務機構的設置
企業集團財務機構體制的組成部分有母公司、子公司、分公司或事業部、直屬分部的財會機構，在某種模式下審計部門是集團財務機構的組成部分，設立財務公司的集團可把財務公司視為財務調控機構的組成部分，在沒有財務公司的集團中財務結算中心是集團財務機構極其重要的組成部分。
1.“超級財務總監”
在通常意義上，我們所指的財務總監是經營班子中專門負責財務管理的最高領導人，其職責是充當總經理財務參謀并全面負責公司財務管理。在實踐中，我國公司的許多財務總監的實際地位是較低的，一般在副總經理之下，好一點的可享受副總經理的待遇，最好的是副總經理兼財務總監。在這種體制下，財務領導及其他財會人員完全忙于財務會計方面的事務，很少考慮公司經營戰略，這也就是為什么我國很多公司和企業集團都沒有財務戰略規劃的原因。實際上，只要進行財務戰略管理的公司會無一例外地發現財務戰略與公司經營戰略密切相關，財務戰略與公司戰略由財務總監統一負責是很恰當的事。從戰略眼光看，股東或出資人的目標是公司價值最大化，要實現這一財務目標，必須充分發揮財務調控生產經營和資本經營的功能，而資本經營本身就是一種戰略行為，從某種意義看也是一種財務運作的戰略行為。所以，公司戰略與財務戰略由財務總監負責組織是非常有利的。可見，“超級財務總監”的職能除主管財務外還主管公司戰略，企業集團公司的財務總監就應具備這種職能，并居于副總經理的地位。并且，我國的公司控制權市場近兩年來發展速度很快，理財環境要求財務總監應具備公司戰略規劃的能力，主管戰略和財務是順勢而為。
2.集團財務調控機構的設置
按照財務副總經理具有主管財務和戰略的主要思路，設計如下財務機構的框圖。財務專家董事的主要功能作用是制衡經營班子的財權，促使其合理運用董事會所賦予的財務管理權限，其主要運作方式是對經營班子所進行的重大財務活動和事項作進一步評估，以便董事會作出科學的決策。
(1)財務部、戰略規劃及審計部
戰略規劃部可與財務部平行設置，以示重視，其經理與財務部經理一樣直接對財務總監負責，充當財務總監的助手，具有相同的行政級別，都屬于公司中層行政人員。財務戰略是公司戰略的重要組成部分，包括規模投資戰略、投資差異戰略、負債經營戰略、收益與風險配比戰略、資源優化配置戰略、資本結構優化戰略、成本領先戰略、利潤優先戰略、資本
附圖：{圖}（產）增值戰略及資金收支平衡戰略。財務戰略由戰略規劃部負責并協同財務部共同制訂。營銷戰略、生產戰略應在財務總監主持下，由生產部門、銷售部門和財務部門會同規劃部制訂。當然，在公司戰略管理還比較薄弱的情況下，戰略規劃部門可設為財務部的一個分支機構，主要承擔制定計劃和預算管理的職責。
在財務部，財務組織機構和會計組織機構應分別設立，相應地設置兩個主管副經理。財務管理與會計機構的職責要明確區分，同時機構要盡量精簡，要特別注意財務與會計的交叉部分，避免管理和核算的盲區。財務管理機構承擔組織具體資本運作、財務資金活動和調控子公司財務等職責，故應根據集團規模、母公司性質、經營領域、資本市場等具體情況設置相應的分支機構，如籌資部、投資部、收益分配部、仲裁部、財務政策部、財務結算中心等。會計機構承擔組織核算和收集處理及提供信息、會計控制等活動，應設置相應的分支機構，如核算部、合并報表部、預算編制部、會計政策部、信息部等。當然，財會機構設置不必拘泥于某種固定形式，應根據母公司具體情況和對子公司調控的要求來設置。例如，在財務部經理有能力、精力和時間直接負責財務管理機構的情況下，就沒有必要專設一個副經理；會計政策部可以歸并到財務政策部中，以便統一制定財務、會計政策、制度和方法；稅收，保險等可歸并設在會計機構中等。
在上述模式中，審計部與財務部平行，直接置于財務總監領導下，這有利于母子公司和其他關聯公司的審計監督，其缺點是不能監督總經理和財務副總經理。所以，有的企業集團把母公司審計部直接設于總經理之下，這樣克服了不能監督財務副總經理的缺點；有的集團則做得更徹底，要么在董事會下設立審計委員會，或是把內部審計歸監事會領導，以便將整個經營班子和決策班子都納入監督體系。
(2)結算中心與財務公司
企業集團財務結算中心是根據集團財務管理和調控需要而在集團內部成立的，為集團成員企業辦理資金融通和結算，以降低資金成本，提高資金使用效益的財務專門機構。結算中心不是集團的經營單位，既不是分公司，也不是子公司，而是一個由集團母公司財務領導負責的資金調劑和管理機構，其存在的直接目的是提高財務資金使用效益，降低資金成本，而不是機構本身的盈利。財務結算中心對集團資金的有效管理很有作用，因而在機構設置上應有相應的地位，其負責人即中心主任可由財務總監直接兼任，或財務總監授權財務部經理行使相應職權。
成立結算中心，有助于集團資金統一結算、統一貸款、統一收支及統一管理，可避免集團子公司和直屬企業多頭開戶，各自為政的狀況。有利于母公司從命脈上控制和調節子公司，從而提高資金使用效益和降低風險；也有利提高集團整體信貸信譽水平，為再融資和拓展新的融資管道打下基礎。
財務結算中心是集團管理和調度資金的專門機構，必須建立相應的管理制度，尤其是調度資金的審批制度。一般運作方式是中心負責人接到集團公司有關授權人的指令后進行資金的調度活動，資金是企業集團的血液，現金至尊是不變的真理，對每筆資金的進出都須嚴格審核，以防出現差錯。特別值得注意的是，財務結算中心的領導和工作人員不僅僅是作為執行上級指令的主體，還要提出合理化建議，以便保持合理的資金頭寸，杜絕嚴重事件的發生。
企業集團財務公司是指依據公司法和人民銀行有關要求設立的，為企業集團成員單位提供金融服務的非銀行金融機構。很顯然，財務公司不是集團財務管理機構，而是自主經營，自擔風險，自負盈虧和自我約束的金融企業，其本身也要設立相應的財務管理機構。可以說，財務公司是集團公司財務管理機構的調控對象。然而，這些并不意味著財務公司不能作為集團財務調控機構。首先，財務公司的注冊資本來自于集團成員單位（母公司、子公司及母子公司持股25%以上的企業），集團公司往往是財務公司的母公司。財務公司成立之時也就實現集團產業資本轉化為金融資本的初級過程，這本身就是集團資本經營活動。其次，集團財務公司雖然不象財務管理機構那樣履行企業全面價值管理職能，但其本身的貨幣經營業務從主客觀方面都影響、調控著集團財務活動和生產經營活動。可以說，財務公司提供金融服務的過程就是集團財務資金優化配制過程。財務公司具有調劑和融通集團財務資金、委托投資等功能。從這方面講，財務公司又是調控集團成員單位的主體。其開展的業務有：成員單位存款業務；發行財務公司債券；對成員單位產品的購買者提供買方信貸；對成員單位辦理委托貸款業務；辦理同業拆借業務；對成員單位辦理票據承兌、票據貼現；買賣和代理成員單位債券、外匯；辦理成員單位的融資租賃業務；辦理成員單位的委托投資業務；辦理成員單位間的內部轉帳結算；承銷和代理發行成員單位企業債券；為成員單位辦理擔保、信用鑒證、資信調查、經濟咨詢等業務；經中國人民銀行批準的其他業務。
財務公司作為調控對象，集團公司要制定相應的財務管理制度，如預警制度、高級管理人員和財務主管任免制度等。財務公司作為調控組織機構，須建立相應的業務運作規范制度，以便明確責任主體，以求提高集團財務資金配置效率和效益。
(3)子公司財務組織機構
怎樣設置子公司財務組織機構應視子公司的具體情況和母公司的管理要求而定。子公司的具體情況包括其自身性質、所屬行業類型、經營方向、經營規模、形成方式、經營周期、所處環境等。母公司的管理要求是指對子公司采取何種管理模式，即集權制、分權制和統分結合制。如果子公司是金融企業，則應采取集權制或統分結合偏集權的模式，子公司的財務副總經理、財務部經理由母公司選派，人事和薪金關系同時轉到子公司，或者仍然留在母公司。如果全資子公司經營的業務很單純且側重生產活動，市場拓展依賴于母公司，實質上子公司只是生產基地，那么應采取集權管理模式，其高級管理人員、財務會計主管由母公司派出或認定，這樣，子公司的財務和會計機構可以合并設立，管理方式側重于成本會計管理。如果子公司是由國有企業或集團單獨改制后以公募方式設立的上市公司，其在改制過程中一些不良、低級、無效資產和債務通常剝離到母公司，這樣母公司雖然可能持有子公司很高比例的股份，但實質上還是空殼化。那么，這類集團的財務調控重心可能下移，母公司著重股權管理和制定財務政策，財務管理機構應很精簡，而子公司的財務管理機構承擔很大責任，機構設置可能龐大但不臃腫，這類子公司通常充當母公司角色，控制著多個子公司。因而，必要時可設置象圖2那樣的財務機構。當然，這樣或那樣的情況還很多，在此不宜也沒有必要一一列示。
