由于存在管理形式多樣、地域范圍廣等不同于其他行業的特點，連鎖經營在給企業帶來高額利潤的同時，也對企業管理提出了新要求，對企業的內部控制帶來了很大挑戰。本文擬以某超市的內部控制體系建設為基礎，對連鎖經營企業內部控制的若干問題進行分析，并探討連鎖經營企業內部控制的建設路徑。
一、連鎖經營企業內部控制的關鍵問題
（一）連鎖店的選址和布局的控制問題因店面選址不當、布局不合理而導致虧損，是連鎖經營企業比較常見的風險。為應對此類風險，必須根據客流狀況、人口密度、地理位置等各方面情況科學選擇店址并進行合理布局。
某超市建立了選址流程和標準，有明確的選址原則和規劃。比如，根據公司的經營品種及經營規模，展示規模應保持適當的經營面積，包括營業面積和附屬周轉庫房面積應達到一定的標準；樓層原則上只選擇首層，適當考慮首層帶二層；交通方面，具備一定數量停車位，公共交通便利的商業區域為最佳；租賃期限應足夠長。
（二）對分店的控制問題連鎖經營企業的各分店應實現統一經營，這樣才能真正發揮出連鎖經營標準化、規范化、專業化的優勢。要達到這一控制目標，總店對對各連鎖分店應進行有效控制。目前，我國一些連鎖企業實際上是“連而不鎖”：有的企業雖掛著連鎖經營的牌子，但其內部仍然實行的是食品雜貨店式的傳統管理方式；有的連鎖企業總部往往只管賣牌子，而在經營上對分店不加控制，放任自流；有的分店在各種不正當利益的驅動下，常常自行進貨，導致產品無論在價格上還是在質量上都無法得到保障，嚴重地影響了整個連鎖企業的聲譽。
加強對分店的控制，也是維護良好的企業形象和品牌的需要。良好的企業形象和品牌可以提升連鎖企業在消費者心中的形象，吸引更多的消費者和客戶，吸引更多的商戶加盟，從而把企業做大做強，實現規模效益。可以說，加強對分店的控制，維護良好的企業形象和品牌，是決定連鎖經營成敗的關鍵。但是，一些連鎖企業總部往往對企業形象和品牌的維護重視不夠，比如，對各分店未進行規范的統一培訓，導致各分店的服務項目和服務水平參差不齊，嚴重地影響了連鎖企業的整體形象。
某超市為了加強對各連鎖分店的控制，建立了一套標準的連鎖經營作業程序，對連鎖店經營管理過程中的重要工作流程都進行了規范。一方面，要求各分店的經營理念一致、識別系統一致、商品服務一致以及管理制度一致；另一方面，在各分店間實現了統一訂貨、統一儲存、統一生產，建立了高效的配送中心，從而對各分店實現了有效控制，確保連鎖分店按照統一標準模式開展經營活動。
（三）新供應商及商品引入的控制問題 新供應商及商品的引入，有利于維持商品的價格優勢，同時也使連鎖企業的賣場保持新鮮的活力和吸引力。同時，在新供應商及商品的引入過程中，也極易產生商業腐敗行為，有較大的控制風險。為此，必須采取多種控制措施，比如同時選擇多家供應商進行評估、負責評估的人員與作出決定的人員分離等。
某超市成立了供應商評估小組，對采購員定期進行崗位輪換，以防止采購員與供應商內外勾結；制定了新供應商及商品引入的程序，對同類商品尋找兩家以上供應商，并以公開招標的形式選擇有實力的優質供應商。對于已引入的同類商品，如果發現有更具實力的供應商申請進場經營，在不違背原有合同協議的前提下，一般會通過比較、進行綜合評估后，選擇新的優質供應商。
（四）商品管理的控制問題 商品管理是連鎖經營企業的一項基礎性控制活動，其控制目標是充分利用有限的貨架資源將盡可能多的商品銷售給顧客。要達到這一控制目標，必須實行單品管理。不少超市由于信息技術應用水平低，企業的商品管理大多采用人工管理的方式。管理人員很難了解商品的暢滯銷情況及毛利，也就難以實施品類優化管理。落后的商品管理水平造成賣場緊缺資源的浪費，使得有限的貨架被大量的一般商品占據，嚴重擠壓了暢銷商品的陳列空間。
（五）進場費用的控制問題按照行業慣例，供應商進入連鎖店需要交納一定的進場費，這是無可非議的，但進場費如果不限定在合適的范圍，則對連鎖經營企業實施低成本戰略會有較大影響。目前進場費用越來越高，名目繁多，過高的進場費會使供應商不堪重負，最終會通過提升價格轉嫁到消費者頭上。高額進場費，會使屬于連鎖經營核心競爭力的“低價”策略，有“高價”之憂。
（六）信息系統的控制問題運用信息技術加強內部控制，建立與經營管理相適應的信息系統，對連鎖經營企業尤為重要。目前一些連鎖企業雖然已經開始運用計算機技術和網絡技術等進行日常管理活動，但是其信息化運用還未達到一定的層次，管理水平還相對較低。比如，有些企業自行開發了商品進銷存管理軟件，能計算出日、月、年商品的進出庫數量和毛利率，但卻無法計算某一單品在某一時段的銷售額以及對整個毛利率的貢獻程度；還有些企業仍然采用人工訂貨、電話處理、手工記錄的方式，對計算機的運用還局限于簡單的數據錄入。
面對散處各地的連鎖分店，連鎖企業的總部必須使所有銷售前臺和后臺支持部門實時地共享信息，以實現對所有業務環節的實時監控，并對相關信息予以實時記錄和深度分析。沃爾瑪的成功，與其先進信息系統的采用是分不開的。沃爾瑪通過供應鏈信息化系統實現了全球統一采購及供貨商自己管理上架商品，使得商品進價比競爭對手降低10%之多。先進的信息系統控制，是沃爾瑪成功的制勝法寶。
二、連鎖經營企業內部控制建設路徑
我國財政部、證監會、審計署、銀監會及保監會五部委聯合發布了《企業內部控制基本規范》（以下簡稱《基本規范》）和《企業內部控制配套指引》，這些法規的發布，對擬上市的連鎖經營企業的內部控制提出了新要求。如何建立有效的內部控制體系以遵循《基本規范》的要求，筆者認為，連鎖經營企業內部控制的建設路徑是：
（一）以現有體系為基礎開展內部控制體系建設實施《基本規范》，是以現有體系為基礎，建立有效的內部控制體系。大多數連鎖經營企業都有相對成熟的制度及操作體系，現有的體系既有其存在的合理性，也可能存在多年累積的弊端與缺陷。連鎖經營企業實施《基本規范》前，應對現有體系進行全面了解，發現現有體系存在的問題，尋找適合于本企業的實施方案。
（二）分階段循序漸進實施內部控制建設項目 實施《基本規范》并建立內部控制體系，是循序漸進的過程。為了確保內部控制建設的成功，連鎖經營企業可將實施《基本規范》以一個建設項目的形式啟動，集中企業的業務骨干人員，在一定的時期內完成內部控制建設項目的主要工作，并進行項目驗收。內部控制體系建設完成后，再著手新體系的實施，并將內部控制長效機制落實到各部門的日常職責，使內部控制無縫地融入企業的日常管理活動中去。
連鎖經營企業的內部控制體系建設項目，可以分為以下階段：（1）計劃階段。此階段包括與內部控制建設項目有關的計劃和準備工作，如結合企業現有制度，識別重大風險領域，確定內部控制建設的范圍及目標，制定項目實施方案。連鎖經營企業在計劃階段，應考慮不同分店、不同子公司的重要性、業務多樣性、地域分布特點、連鎖經營行業風險等因素。（2）評估階段。通過對連鎖經營企業整體層面和業務流程層面進行風險評估，建立風險數據庫；選擇企業具有代表性的分店、子公司或業務單元進行試點，梳理內部控制，設計內控標準模板，為下一階段的工作打下基礎。（3）建設階段。在連鎖經營企業內部組建內控項目工作組，對相關人員進行培訓，大規模開展內部控制的梳理工作，了解企業整體的內部控制現狀，并對現狀進行記錄，對各業務流程進行描述，作為了解企業內部控制的關鍵文檔。（4）測試與整改階段。在前一階段對內部控制了解的基礎上，對控制活動進行設計有效性和運行有效性的測試，通過測試發現內部控制中存在的缺陷，并提出相應的整改方案。企業根據整改方案進行整改，在整改措施實施一段適當的時間后，應進行再次測試。（5）總結與報告階段。經過前述四個階段的實施，連鎖經營企業已建立了完善的內部控制體系，可以接受來自企業內部和外部的監督及評價，并滿足《基本規范》的要求。在這一階段，應進行工作成果的整理、項目的總結和交接，并將內部控制各項職責（特別是內控體系的動態維護和監督）落實到相關的部門和崗位，使內部控制融入企業的日常運營。
（三）在必要時尋求外部合作連鎖經營企業實施《基本規范》并建設內部控制體系，是一個基于上述步驟的復雜過程，其中包含許多專業知識、技術細節和操作技巧，并涉及多個部門的配合與協調，對連鎖經營企業而言是一個很大的挑戰。事實上，很多連鎖經營企業在內控體系建設過程中容易走彎路，如何能夠用最少的資源順利完成內控體系的建設呢？通觀那些已經通過國外資本市場監管要求的大企業的內控建設經驗，尋求會計師事務所、咨詢公司等中介機構的幫助，不失為明智的選擇。這類機構往往具有豐富的經驗和資源，能夠在短期內幫助企業完成內部控制體系建設工作。
