一、核心競(jìng)爭(zhēng)力與并購(gòu)理論綜述
1990 年，C.K.Prahalad 和 GaryHamel 在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的劃時(shí)代文章《企業(yè)的核心能力》正式確立了核心能力在管理理論與實(shí)踐上的地位。該文的主要觀點(diǎn)“企業(yè)核心能力是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源”被廣為接受和傳播。
企業(yè)并購(gòu)是兼并（Merger）與收購(gòu)（Acquisition）的合稱。在西方，兩者習(xí)慣于聯(lián)用為一個(gè)專業(yè)術(shù)語：Merger and Acquisition， 縮寫為 M&A 。企業(yè)并購(gòu)是一種企業(yè)產(chǎn)權(quán)的資產(chǎn)性交易行為，通過并購(gòu)這種形式，企業(yè)產(chǎn)權(quán)按照市場(chǎng)規(guī)則實(shí)現(xiàn)讓渡和轉(zhuǎn)移。
20世紀(jì)90年代國(guó)外學(xué)者提出了核心競(jìng)爭(zhēng)力概念，隨后國(guó)內(nèi)外學(xué)者針對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵、培育與提升進(jìn)行了探討，并認(rèn)為并購(gòu)是提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的一條重要途徑。近年來，國(guó)內(nèi)也開始對(duì)基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的并購(gòu)進(jìn)行了研究，取得了不小的進(jìn)展，大致經(jīng)歷了兩個(gè)階段：
（一）成熟的理論研究階段 主要研究核心競(jìng)爭(zhēng)力與并購(gòu)的關(guān)系、目標(biāo)的選擇、整合、績(jī)效評(píng)估等方面。
劉陽（2001）提出了第五次并購(gòu)浪潮的特點(diǎn)之一是將企業(yè)并購(gòu)作為構(gòu)建其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，并提出并購(gòu)只是一種手段，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升才是真正目的。唐莉（2002）認(rèn)為，若企業(yè)并購(gòu)脫離了核心競(jìng)爭(zhēng)力，不僅達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會(huì)給企業(yè)帶來不必要的拖累，甚至將企業(yè)拖垮，同時(shí)她還提出了核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于企業(yè)并購(gòu)行為的四項(xiàng)要求。趙卿（2003）給出了基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的并購(gòu)戰(zhàn)略總體框架思路，提出應(yīng)以核心競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向選擇并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)。陳云華（2004）從并購(gòu)企業(yè)的目標(biāo)選擇、具體實(shí)現(xiàn)并購(gòu)、并購(gòu)后的整合等進(jìn)行分析，指出并購(gòu)是公司構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路。黃明元（2005）探討并購(gòu)企業(yè)文化沖突對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的影響，并提出了整合企業(yè)文化提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)策。
綜合上述文獻(xiàn)可以看出，這些研究多數(shù)都停留在基于核心競(jìng)爭(zhēng)力視角的企業(yè)并購(gòu)思維和理論分析的層面上，真正可以指導(dǎo)企業(yè)或行業(yè)實(shí)際操作的研究還比較少。
（二）大膽的應(yīng)用探索階段 側(cè)重于研究以提升核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的，某個(gè)企業(yè)、行業(yè)或地區(qū)的并購(gòu)行為和策略。
張?jiān)戚x（2006）提出在振興東北老工業(yè)基地戰(zhàn)略有利形勢(shì)下，黑龍江省企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)出現(xiàn)了有利于其發(fā)展的新環(huán)境。馮玉成（2007）提出通過并購(gòu)獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì)成為提升高科技企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。朱清華、鐘遠(yuǎn)、李啟明（2007）提出了基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的房地產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略框架與戰(zhàn)略分析模型。楊學(xué)坤在（2007）指出利用外資并購(gòu)有利于提升煙臺(tái)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。陳愛國(guó)（2008）指出任何旅游企業(yè)都不能簡(jiǎn)單地通過并購(gòu)直接獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，而需要在并購(gòu)的基礎(chǔ)上不斷整合和學(xué)習(xí)才能達(dá)到這一目的。
總之，國(guó)內(nèi)學(xué)者大多是結(jié)合當(dāng)?shù)鼗蛐袠I(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，選擇不同企業(yè)、行業(yè)或區(qū)域研究基于核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的并購(gòu)策略問題。到目前為止，還沒有學(xué)者站在提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的視角對(duì)湖北省重點(diǎn)企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)行為、策略進(jìn)行研究，針對(duì)提升湖北省汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的并購(gòu)問題研究文獻(xiàn)幾乎沒有。
二、湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)狀
湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)是在上世紀(jì)60年代末，隨著東風(fēng)汽車公司（原第二汽車制造廠）的興建而發(fā)展起來的。迄今為止，建立了十堰、襄樊、隨州、武漢等汽車產(chǎn)業(yè)鏈條，形成了國(guó)有、合資、民營(yíng)企業(yè)為主體的產(chǎn)業(yè)集群，汽車產(chǎn)業(yè)已成為湖北的支柱產(chǎn)業(yè)。近年來，湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)得到了很大發(fā)展，已經(jīng)形成了如下幾大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：第一，區(qū)位和資源優(yōu)勢(shì)。湖北省特殊的區(qū)位優(yōu)勢(shì)使其表現(xiàn)出較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)輻射能力，從而為汽車零部件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了基礎(chǔ)；另外，湖北豐富的人力資源以及與汽車工業(yè)產(chǎn)品相關(guān)的配套產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵、機(jī)械電子、化工等產(chǎn)業(yè)實(shí)力較強(qiáng)，從而為產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了智力和資源保障；第二，產(chǎn)業(yè)集聚優(yōu)勢(shì)。目前湖北規(guī)模以上零部件企業(yè)主要集中在十堰、武漢、襄樊、隨州、荊州等地，這些地區(qū)汽車零部件產(chǎn)品的種類、資產(chǎn)、銷售收入、配套比重總體均超過全省汽車工業(yè)總量的80％；第三，人才優(yōu)勢(shì)。湖北是全國(guó)四大教育基地之一，有華中科技大學(xué)、武漢大學(xué)、武漢理工大學(xué)等多所高等院校，其中很多高校將汽車專業(yè)作為特色品牌專業(yè)重點(diǎn)發(fā)展；第四，配套優(yōu)勢(shì)。零部件企業(yè)主要面對(duì)主機(jī)廠進(jìn)行配套生產(chǎn)，而湖北是東風(fēng)汽車公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，范圍遍及十堰、襄樊、隨州、武漢等諸多城市，為當(dāng)?shù)氐牧悴考髽I(yè)發(fā)展提供了機(jī)遇。
湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)盡管在區(qū)位、基礎(chǔ)、聚集度、相關(guān)產(chǎn)業(yè)以及人才等方面具有了一定優(yōu)勢(shì)，但應(yīng)當(dāng)清醒地看到：從產(chǎn)品分布上看，70％以上的企業(yè)仍停留在為中噸位載貨車配套的水平，轎車零部件的配套比重不及30％。產(chǎn)品出口率低，總的出口交貨值不到總產(chǎn)值的1％。許多廠家圍繞同一整車系列，生產(chǎn)同一零部件產(chǎn)品，低水平重復(fù)、高成本經(jīng)營(yíng)，其生產(chǎn)規(guī)模大體比國(guó)外同類產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模小一個(gè)數(shù)量級(jí)。觀念落后、機(jī)制不活、投資不足、管理粗放、生產(chǎn)成本高、技術(shù)開發(fā)能力弱、市場(chǎng)適應(yīng)性差是湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)較為普遍存在的問題。同時(shí)，本輪席卷全球的國(guó)際金融危機(jī)，不可避免的對(duì)以汽車工業(yè)為支柱產(chǎn)業(yè)的湖北經(jīng)濟(jì)造成了巨大沖擊。而作為汽車工業(yè)的下游產(chǎn)業(yè)鏈的汽車零部件產(chǎn)業(yè)也同樣不可避免地受到了較大影響。
三、基于湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)狀的并購(gòu)動(dòng)因分析
作為湖北省的龍頭支柱產(chǎn)業(yè)，要想在國(guó)際和國(guó)內(nèi)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位，就必須大力加強(qiáng)汽車零部件企業(yè)自身核心能力的培育和研究，增強(qiáng)企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力。而提升湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一條有利途徑就是積極有效地開展并購(gòu)活動(dòng)。通過并購(gòu)，可以有效解決湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的劣勢(shì)和不足，如管理粗放、生產(chǎn)規(guī)模小、生產(chǎn)成本高、技術(shù)開發(fā)能力弱、市場(chǎng)適應(yīng)性差等問題。用并購(gòu)動(dòng)因理論來解釋的話，湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)動(dòng)因主要是追求管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、較低的交易費(fèi)用和較高的市場(chǎng)勢(shì)力。
（一）管理協(xié)同效應(yīng) 所謂協(xié)同效應(yīng)是指并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的主體價(jià)值大于兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)效應(yīng)（價(jià)值）之和的部分。并購(gòu)后公司的總體效應(yīng)要大于并購(gòu)前兩個(gè)企業(yè)效應(yīng)之和，即1加1應(yīng)大于2。協(xié)同效應(yīng)可以分為管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因在于優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)之間在管理效率上的差別。即如果A公司的管理層比B公司的管理層更有效率，那么A公司可以通過并購(gòu)B公司的方式，使B公司的效率提升至同樣的水平甚至更高的水平。而這不僅會(huì)給單個(gè)企業(yè)帶來效率，也會(huì)給整個(gè)社會(huì)帶來福利的增進(jìn)。顯然，管理協(xié)同效應(yīng)的前提，即企業(yè)之間管理效率上的可比性在于并購(gòu)雙方必須處于同一行業(yè)，因此，湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)可以通過橫向并購(gòu)解決管理粗放問題。
（二）經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng) 經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)主要是指并購(gòu)給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效應(yīng)，由于并購(gòu)改善了公司的經(jīng)營(yíng)，從而提高了公司效益，包括并購(gòu)產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、成本降低、市場(chǎng)份額擴(kuò)大、更全面的服務(wù)等。所以湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)可以通過并購(gòu)，有效解決規(guī)模小、重復(fù)建設(shè)、生產(chǎn)成本高等問題。
（三）節(jié)省交易費(fèi)用 交易費(fèi)用是指企業(yè)發(fā)生在生產(chǎn)環(huán)節(jié)之外的，用于尋找貿(mào)易伙伴、討價(jià)還價(jià)、訂立合同、執(zhí)行合同、監(jiān)督違約行為并對(duì)之制裁等方面的費(fèi)用支出。企業(yè)可以通過內(nèi)部化而回避了交易費(fèi)用，這主要是由于通過更充分的利用公司的Headquarter服務(wù)來實(shí)現(xiàn)管理上的規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)把一個(gè)潛在的或現(xiàn)實(shí)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兼并掉，同時(shí)也獲得這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手原有的信息、核心資產(chǎn)、商標(biāo)品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)乃至管理經(jīng)驗(yàn)，這些資源的獲得將有望使兼并者的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況上一個(gè)臺(tái)階。企業(yè)能以比較低的代價(jià)，達(dá)到其快速增長(zhǎng)的目的，不僅對(duì)企業(yè)本身有益，而且對(duì)社會(huì)資源的配置效率的改善也是有益的，將有助于社會(huì)福利的增加。交易費(fèi)用動(dòng)因也能解決湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的重復(fù)建設(shè)、生產(chǎn)成本高等問題。
（四）市場(chǎng)勢(shì)力理論 市場(chǎng)勢(shì)力理論將企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因歸結(jié)于并購(gòu)能夠提高市場(chǎng)占有率，這里的市場(chǎng)占有率是指提高企業(yè)相對(duì)于同行業(yè)其他企業(yè)來擴(kuò)大本企業(yè)的規(guī)模。如果企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大只是為了市場(chǎng)的擠占，只是為了相對(duì)同行業(yè)中其他企業(yè)而言占有市場(chǎng)，而沒有產(chǎn)生在現(xiàn)有市場(chǎng)總額基礎(chǔ)上的更大市場(chǎng)需求、市場(chǎng)份額，那么這樣的市場(chǎng)力量支配下的企業(yè)并購(gòu)，不可能創(chuàng)造價(jià)值，只是一種價(jià)值的轉(zhuǎn)移。如果并購(gòu)以后規(guī)模的擴(kuò)大達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，這可能是價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)因理論。不管是價(jià)值創(chuàng)造還是價(jià)值轉(zhuǎn)移，市場(chǎng)勢(shì)力動(dòng)因都能解決湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)性差的現(xiàn)狀。
四、基于并購(gòu)理論的湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升策略
（一）熟悉并購(gòu)的操作流程是湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的基礎(chǔ)企業(yè)的并購(gòu)操作過程對(duì)并購(gòu)效果有很大的影響，從而對(duì)并購(gòu)雙方的核心競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)和提升產(chǎn)生最直接的影響。因此湖北汽車零部件企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）要進(jìn)行并購(gòu)，首先要了解并購(gòu)的流程。
第一，并購(gòu)動(dòng)因分析。湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)狀，找出發(fā)展的不足之處，最終確定其并購(gòu)動(dòng)因。
第二，并購(gòu)目標(biāo)選擇。湖北汽車零部件企業(yè)應(yīng)從并購(gòu)動(dòng)因出發(fā)，將目標(biāo)公司的資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模和產(chǎn)品品牌、經(jīng)濟(jì)區(qū)位以及與本企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）在市場(chǎng)、地域和生產(chǎn)水平等方面進(jìn)行比較，同時(shí)從可獲得的信息渠道對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行可靠性分析，避免陷入并購(gòu)陷阱。
第三，可行性分析。湖北汽車零部件企業(yè)應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的關(guān)注和信息積累，預(yù)測(cè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的時(shí)機(jī)，并利用定性、定量的模型進(jìn)行初步可行性分析，最終確定合適的企業(yè)與合適的時(shí)機(jī)。
第四，實(shí)施并購(gòu)。與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行談判，確定并購(gòu)方式、定價(jià)模型、并購(gòu)的支付方式（現(xiàn)金、負(fù)債、資產(chǎn)、股權(quán)等）、法律文件的制作，確定并購(gòu)后企業(yè)管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相關(guān)問題，直至股權(quán)過戶、交付款項(xiàng)，完成交易。
第五，并購(gòu)后的整合行為。對(duì)目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并不意味著并購(gòu)活動(dòng)的最終成功，反而可能意味著走向失敗的開始。因?yàn)椴①?gòu)本身是一柄雙刃劍，并購(gòu)后的一體化整合將極大地考驗(yàn)企業(yè)并購(gòu)的實(shí)施者，比取得目標(biāo)公司的控制權(quán)更為重要。
（二）準(zhǔn)確選擇并購(gòu)目標(biāo)是湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的關(guān)鍵因素 湖北汽車零部件企業(yè)在對(duì)自身的狀況和外部的競(jìng)爭(zhēng)狀況比較了解，結(jié)合并購(gòu)動(dòng)因和最初形成的并購(gòu)目標(biāo)，形成并購(gòu)決策之后，就要著手進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)的尋找和選擇，企業(yè)在目標(biāo)公司選定時(shí)需要做的工作主要有以下幾個(gè)方面：
第一，對(duì)待定目標(biāo)公司進(jìn)行分析。分析其所處的行業(yè)環(huán)境，把握該行業(yè)發(fā)展的總體趨勢(shì)，并對(duì)目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行分析。
第二，對(duì)待定目標(biāo)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力體系進(jìn)行分析。特別要注意的是目標(biāo)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和并購(gòu)公司的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)有沒有互補(bǔ)性，即并購(gòu)后并購(gòu)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力能否得到提高或增強(qiáng)，這也是評(píng)價(jià)目標(biāo)公司的一個(gè)很關(guān)鍵的因素。
第三，對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行并購(gòu)的可能性進(jìn)行分析。包括目標(biāo)公司自身具有被收購(gòu)或兼并的可能性和目標(biāo)價(jià)格高低及收購(gòu)方承受能力的大小。
在選擇并購(gòu)目標(biāo)時(shí)，并購(gòu)方一定要緊緊圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力展開分析，否則就可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗。從核心競(jìng)爭(zhēng)力角度分析，并購(gòu)可能出現(xiàn)的失誤，主要有以下兩種情況：首先，企業(yè)選擇并購(gòu)目標(biāo)時(shí)，缺乏對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力狀況的了解，不根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展的要求，引進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力體系中缺乏的要素，結(jié)果導(dǎo)致并購(gòu)帶來的僅僅是企業(yè)或者是要素的累加，或者引入了根本無助于企業(yè)發(fā)展的要素；其次，企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的具體情況了解不夠深入，并購(gòu)雙方要素及能力的適配性較差，結(jié)果導(dǎo)致并購(gòu)后自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力無法延展到目標(biāo)企業(yè)中去，整合的難度大，并購(gòu)成效也就無從談起。
（三）適當(dāng)?shù)牟①?gòu)模式對(duì)湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升起到重要作用 并購(gòu)模式是指企業(yè)如何去實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)。對(duì)于并購(gòu)模式的分類，理論界有不同分類。如按企業(yè)并購(gòu)的付款方式劃分，并購(gòu)可分為現(xiàn)金并購(gòu)模式、股票并購(gòu)、承債式并購(gòu)和杠桿并購(gòu)；從行業(yè)角度劃分將并購(gòu)模式分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)。本文主要采用后一種標(biāo)準(zhǔn)對(duì)湖北零部件企業(yè)的并購(gòu)模式進(jìn)行歸類和分析。
（1）橫向并購(gòu)是指具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相同或生產(chǎn)同質(zhì)產(chǎn)品的同行業(yè)之間的并購(gòu)，即這種并購(gòu)方式是企業(yè)獲取自己不具備的優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)、削減成本、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域的一種快捷方式。企業(yè)橫向并購(gòu)后，在規(guī)模擴(kuò)張的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)方式并未轉(zhuǎn)變，由于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的延展性和路徑依賴性，企業(yè)可以憑借先前的經(jīng)驗(yàn)積累，較為容易的接手并購(gòu)后的企業(yè)，使規(guī)模經(jīng)濟(jì)能夠?qū)崿F(xiàn)，并幫助企業(yè)獲得良好績(jī)效。橫向并購(gòu)還有利于從市場(chǎng)營(yíng)銷、管理、科技開發(fā)等環(huán)節(jié)促進(jìn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。
（2）縱向并購(gòu)是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)之間，或者具有縱向協(xié)作關(guān)系的專業(yè)化企業(yè)之間的并購(gòu)。縱向并購(gòu)的企業(yè)之間不是直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是供應(yīng)商和需求商之間的關(guān)系。縱向并購(gòu)和核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的關(guān)系在于，縱向并購(gòu)可以使核心競(jìng)爭(zhēng)力體系建立和提升要求得到滿足，首先，縱向并購(gòu)將對(duì)企業(yè)發(fā)展影響很大的專用性資產(chǎn)納入到企業(yè)內(nèi)部，有助于企業(yè)的發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力體系的完善。同時(shí)通過縱向并購(gòu)也可以將企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力體系中較為薄弱的環(huán)節(jié)予以補(bǔ)充，如企業(yè)對(duì)銷售環(huán)節(jié)、研究開發(fā)環(huán)節(jié)的并購(gòu)等。因此，縱向并購(gòu)的目標(biāo)與核心競(jìng)爭(zhēng)力體系能產(chǎn)生良好的互動(dòng)效應(yīng)，促使企業(yè)并購(gòu)獲得期望績(jī)效。
（3）混合并購(gòu)又稱為復(fù)合并購(gòu)、混合兼并，是指分屬不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，即無工藝上的關(guān)聯(lián)關(guān)系，產(chǎn)品也完全不相同的企業(yè)間的并購(gòu)。并購(gòu)的目的通常是為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，以增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變能力。混合并購(gòu)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立和提升作用還有待商榷。企業(yè)混合并購(gòu)的目標(biāo)主要是回避環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、達(dá)到多元化發(fā)展，它不一定能幫助企業(yè)最終建立起適合企業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)核心競(jìng)爭(zhēng)力體系，因?yàn)閯?dòng)態(tài)的核心競(jìng)爭(zhēng)力體系要求企業(yè)有較好戰(zhàn)略適應(yīng)性，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)必須是柔性的，否則無法快速的適應(yīng)環(huán)境變化，調(diào)整戰(zhàn)略手段，也就更談不上核心競(jìng)爭(zhēng)力體系的建立和提升。
通過比較橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)三種模式對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用，結(jié)合前面提到湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)狀分析，我們認(rèn)為橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)比較符合湖北汽車零部件企業(yè)的現(xiàn)狀。因?yàn)闄M向并購(gòu)有助于解決湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)中自主開發(fā)能力薄弱和產(chǎn)品質(zhì)量同質(zhì)化問題，而縱向并購(gòu)有助于解決湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作不足問題。當(dāng)然，具體到某個(gè)汽車零部件企業(yè)的并購(gòu)模式的選擇，則要結(jié)合企業(yè)自身的具體情況進(jìn)行具體分析。
（四）并購(gòu)后的整合工作是提升湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有利保障 普里切特認(rèn)為：企業(yè)界的人們面臨的最艱巨任務(wù)可能就是管理兩個(gè)公司的合并了，即并購(gòu)后整合。我國(guó)對(duì)并購(gòu)后整合的定義為“由兼并或被兼并方雙方共同采取的一系列旨在推進(jìn)合并過程、合并績(jī)效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊(duì)伍建設(shè)、文化重組和業(yè)務(wù)重建等每次兼并活動(dòng)必須面對(duì)和完成的各項(xiàng)工作”。并購(gòu)后整合，主要是與一般企業(yè)的整合相區(qū)別。例如目前管理學(xué)界所稱的企業(yè)整合、流程整合等是直接與企業(yè)再造相關(guān)的，這是指單一企業(yè)改變自己結(jié)構(gòu)、從而減少成本、提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一種管理方式，著眼于企業(yè)已經(jīng)占有的資源。對(duì)于并購(gòu)后整合來說，企業(yè)通過并購(gòu)交易獲得了其他企業(yè)的資源控制權(quán)，從而需要把異質(zhì)文化下的資源整合為同質(zhì)文化下的資源。
并購(gòu)整合最終目的是為了實(shí)現(xiàn)“并購(gòu)增值”，而這種增值必須通過目標(biāo)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略、資產(chǎn)債務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、人力資源、企業(yè)文化等多方面的調(diào)整匹配，從而培育和提高并購(gòu)后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來最終實(shí)現(xiàn)的。并購(gòu)整合的內(nèi)容一般包括戰(zhàn)略整合、產(chǎn)品整合、財(cái)務(wù)整合、文化整合、組織整合、人事整合六個(gè)方面。并購(gòu)整合在實(shí)際操作過程中，根據(jù)企業(yè)情況的不同，在上述六個(gè)方面的整合內(nèi)容中會(huì)有不同的側(cè)重，而且這六個(gè)方面的工作往往是互相交織，共同影響著并購(gòu)整合的成敗。
無論并購(gòu)規(guī)模大小，對(duì)并購(gòu)的管理與管理一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)明顯不同。并購(gòu)后的整合失當(dāng)，主要包括以下幾個(gè)方面，應(yīng)該引起大家的重視：
（1）未能處理好并購(gòu)和整合過程中的各種問題。當(dāng)企業(yè)歷經(jīng)艱辛將目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)過來后，面臨的主要問題是對(duì)其進(jìn)行整合。整合的內(nèi)容主要是：一是對(duì)目標(biāo)企業(yè)的短期調(diào)整，包括管理制度的變革、企業(yè)文化的融合和人員的安置等；二是處理好目標(biāo)企業(yè)的外部關(guān)系，包括與顧客、合作伙伴、供應(yīng)商、代理商以及債權(quán)債務(wù)人的關(guān)系等；三是對(duì)目標(biāo)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)與管理，包括調(diào)整目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，引入品牌，進(jìn)行技術(shù)改造等，以求改善其經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)方的戰(zhàn)略目的。
在并購(gòu)整合中，最大的困難在于原來兩家不同的企業(yè)必然存在不同的技術(shù)路線、管理風(fēng)格和文化理念，一旦合二為一，技術(shù)沖突、管理沖突和文化沖突就不可避免，如果處理不當(dāng)，極易導(dǎo)致并購(gòu)失敗。另一個(gè)難題是人員安置問題。人員安置包括兩個(gè)方面：一是富余人員的裁減和再安置；二是優(yōu)秀技術(shù)和管理人才的穩(wěn)定和再任用。并購(gòu)接管之后，并購(gòu)企業(yè)一般要對(duì)被兼并企業(yè)所聘用的員工進(jìn)行重新審核，對(duì)于不合格者或富余者要解聘，而對(duì)重要的技術(shù)和管理人才則予以安撫，使其穩(wěn)定下來繼續(xù)為公司工作。這些問題在企業(yè)并購(gòu)后都會(huì)遇到，但前者突出表現(xiàn)在橫向并購(gòu)或?qū)?guó)有企業(yè)的并購(gòu)，阻力主要在地方政府及工會(huì)；后者則主要表現(xiàn)在被并購(gòu)企業(yè)為人力資本占極大比重的企業(yè)特別是高科技企業(yè)時(shí)，難題在于設(shè)法穩(wěn)定核心技術(shù)人員和管理人員。如果這些問題處理不好，就有可能使矛盾激化，導(dǎo)致并購(gòu)失敗。
（2）企業(yè)管理水平的提高適應(yīng)不了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的需要。企業(yè)并購(gòu)的直接后果是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，由此帶來一系列后果，如間接費(fèi)用上升、企業(yè)規(guī)模太大缺乏靈活性、人事管理層次增加等，這些都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理難度加大。如果企業(yè)的管理水平跟不上，并購(gòu)?fù)顿Y失敗就會(huì)發(fā)生。
（3）企業(yè)核心能力的培育滿足不了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的需要。隨著企業(yè)不斷進(jìn)行并購(gòu)，很容易出現(xiàn)企業(yè)核心能力的發(fā)展跟不上企業(yè)擴(kuò)張需要的情況，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境。其中尤其需要防范的問題是：研究與開發(fā)的投入不足，并購(gòu)未能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
關(guān)于并購(gòu)后整合理論在湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中的應(yīng)用有兩點(diǎn)需要說明：一是由于筆者水平有限，關(guān)于企業(yè)并購(gòu)后整合的相關(guān)闡述只是停留在理論上，并沒有將其與湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)結(jié)合起來從而對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合的實(shí)際操作過程進(jìn)行指導(dǎo)。二是現(xiàn)代企業(yè)并購(gòu)后整合必須結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理理論，而且隨著管理理論的不斷發(fā)展和并購(gòu)實(shí)際的深入。并購(gòu)后整合理論研究應(yīng)該更多的把現(xiàn)代其他相關(guān)理論，如組織行為理論、心理學(xué)理論、文化學(xué)理論等成果吸收進(jìn)來，并且結(jié)合最新的湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)并購(gòu)動(dòng)態(tài)研究其并購(gòu)后的整合工作。
