人力資源 績效管理 問題 對策
一、人力資源績效管理的內涵
人力資源管理是企業管理的核心內容，而績效管理又是人力資源管理的關鍵。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。
二、人力資源績效管理對企業發展的意義
人力資源績效管理是目標管理的一個方法，是企業實現戰略目標的重要抓手。不論企業的短期目標還是長期遠景，最后都必須落實到具體的工作目標上，轉化為日常工作任務。有效運用績效管理能夠將企業的目標和遠景與日常工作有機結合在一起。通過制定計劃、設定指標、加強溝通、實施評價、正確運用評價結果，不僅能夠持續減少部門摩擦，提高組織運行效率，構建和諧的企業文化，而且能夠較大程度地調動員工工作的積極性、主動性和能動性，實現員工和企業的共同發展。一個稱得上“卓越”企業的標志就在于能夠源源不斷地培養、造就一批又一批的人才，并加以有效的管理和運用發揮。
三、當前人力資源績效管理普遍存在的問題
盡管當前國內許多企業對績效管理的認識有了本質的提高,相繼建立了績效考評制度, 但在實際操作中仍存在著一些問題,主要表現在：
（一）對績效管理認識存在偏差
目前中國很多企業將績效管理簡單的理解為績效考核。實際上，績效管理和績效考核是兩個概念。績效管理應該理解為企業通過計劃，組織，指揮，協調等管理職能使組織的各層級，各部門，個人的工作績效得以提高從而實現組織目標。績效考核則更多的是對結果的一種評價和考核。完整的績效管理應該是包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效分析和結果在內的一套完整體系。
（二）管理績效指標設立缺少針對性
當前大多企業考核指標的設立與企業的戰略目標脫節，沒有反映企業的戰略意圖，沒有真正將績效管理作為企業發展和管理的重要內容。考核指標的設定停留在較為原始的狀態，往往采用“德、能、勤、績、廉”作為主要考評內容，績效管理不能起到指揮棒的作用，不能讓員工充分認識企業的發展目標。
（三）工作中上下級之間溝通不暢
上級對下級的期望與下級實際工作績效存在偏差；下級對上級設定的目標關心關注不夠，認為企業的發展與自己無關，自己只是領導簡單的“賺錢”的工具，工作沒有動力和向心力。績效考核的運作缺少企業文化的大環境，難以發揮其應有的作用。
（四）績效考評結果利用流于形式
據統計現在國內70%的企業在員工績效獎金的確定上都流于形式，績效管理僅做表面文章，沒有真正將績效考核的結果與員工薪酬和人事任免相掛鉤，不能對員工起到很好的激勵作用。相反，由于績效管理流于形式，造成員工對企業管理不信任，績效管理作用適得其反。
四、完善人力資源績效管理的對策
針對以上存在的問題，在完善人力資源績效管理方面應重點在以下幾個方面多下功夫：
（一）建立現代人力資源管理體系
現代人力資源管理體系主要包括企業人力資源供求管理體系、企業績效管理體系和企業薪酬管理體系。要通過職位體系、績效體系、薪酬體系和培訓體系四個方面的改革與完善，建立“選人、用人、育人、留人”的合理機制，建立起現代人力資源管理體系。
（二）建設適合績效管理實施的企業文化
企業文化對績效管理體系的建立和實施運行起著一種無形的指導、影響作用。企業文化以觀念的形式，從非計劃、非理性的角度出發來控制企業和員工的行為，使員工為實現企業目標自覺地結成團結互助的整體。所以當前，企業應當塑造績效導向的企業文化，把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇，看成是一個組織的真正“控制手段”，讓每名員工清楚企業真正需要的、重視的、獎勵的是什么。
（三）確定明確的績效指標
企業應當用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績說話。在人才的選拔和任用上，不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。績效指標的設定必須符合SMART原則，績效考核指標應與企業的戰略目標相一致，做到績效指標細化，抓住關鍵績效指標；指標要能夠反映企業整體業務的運營情況，而不僅僅反映單個部門或崗位的運營情況。
（四）切實做到上下級之間無縫溝通
溝通是解決問題的最好辦法，通過溝通不僅能夠消除上下級之間的隔閡，而且能夠更好的發現解決工作中遇到的問題，不斷扶正企業發展的方向。可以說，績效管理就是溝通。溝通作為戰略導向績效管理的一個顯著特征，是企業績效管理順利推行的保障，也是企業有效實施戰略導向績效管理的靈魂所在。企業管理者應當養成主動溝通的好習慣，注意傾聽員工的意見和建議，了解基層的真實情況，保持溝通的順暢。
（五）加強員工培訓
員工的素質決定了企業的發展，擁有高素質員工的企業發展必定又快又好。企業要想獲得長足發展，必須將提升員工素質作為首要任務。為確保績效管理的連續性和有效性,企業應當不斷加大員工培訓投入，根據企業發展實際和工作內容，制定切實可行的培訓計劃，在提升員工操作技能的同時，更加注重管理者和員工綜合素質的提升。
