預算管理 意義 大公司 一、預算管理的產生及發展
?。ㄒ唬╊A算管理的產生
預算是一種系統方法，企業通過預算對企業的財務、資產以及人力資源等進行分配，從而實現企業預先設定的戰略發展目標。預算的開展有助于企業監督控制發展目標的實現，有利于節約開支，有利于預測企業現金流量。預算管理的思想最早在我國古代就有記錄，《禮記?中庸》中有言：“凡事豫則立，不豫則廢”，《孫子兵法》中也多次出現“未戰先算”及“得算多者勝”等，這些均可以被稱之為預算管理思想的萌芽。國際上，預算管理應用以及發展可以大致追溯于19世紀末期，最早由政府以及非營利組織首先采用。
?。ǘ╊A算管理的發展
預算管理的發展可以上溯至20世紀20年代，當通用電器、杜邦公司以及通用汽車等公司開始運用預算管理之后，各大型工商企業便廣泛開始引入預算管理，這使其逐步發展成為發達國家企業經營成功的寶貴經驗。在經過近一個多世紀的發展之后，預算管理理論已經日臻完善和成熟，預算管理的方法在企業實務過程中得以應用而且其使用范圍得以不斷延伸，無論是發達國家還是發展中國家，無論是制造類企業還是非制造類企業，無論是盈利組織還是非盈利組織，預算管理的足跡已經在企業管理的內部出現并成為重要的管理方法之一。
隨著市場經濟日臻成熟和完善，特別是中國加入WTO 之后，我國的經濟取得了迅猛的發展，與此同時，我國的市場競爭程度也日益且持續激烈，在面臨著更為復雜多變的國際化市場、國際化機遇以及國際化的競爭時，我國企業要想占有一定的市場份額，除了要生產品質過硬的產品之外，還需要建立一整套與市場機制相適應的現代化管理系統，而這又進一步推動了預算管理在企業中發展。
二、預算管理的積極作用
為了適應企業發展的需要，預算管理在企業中被廣泛采用。預算管理的積極作用主要表現在以下幾點：
第一，全面的預算和管理，有助企業對自身內部的經濟關系進行妥善和科學的處理。隨著經濟的發展，大型企業集團應運而生，這種大型的企業集團在充分發揮著其自身的規模優勢的同時，也存在內部關系復雜化等特點。上級公司同子公司，以及子公司與子公司之間難免存在矛盾和沖突。而通過全面建立預算管理體系，有利于股份公司以及集團公司等大型企業明確預算單位和責任主體，從而對預算指標進行科學的運用，促使多方經濟管理得以協調，最終促使企業戰略目標的實現。
第二，全面預算管理有利于充分發揮企業的潛力，降低企業的成本。全面預算管理不僅包括事后的控制，還包括事前的比較以及全過程的控制，這就說明在企業發生成本費用之前往往存在一個實現預算的標準，從而有利于企業在生產經營過程中及時對預算差異進行分析，節約成本，發揮企業的經營潛力。
第三，通過預算管理，有利于為企業的經營及發展戰略提供客觀依據。企業在全面的預算管理的基礎上，開展生產經營活動，有利于做到先知先覺，并對突發事件有所準備，有助于及時規避風險。從而為企業正常的生產經營活動提供保證，并最終為企業發展戰略的制定提供客觀的依據。
三、預算管理的類型和編制
全面預算管理同企業外部市場及企業內部相互聯系，在不同的市場環境下，企業所處的生命周期不同，則預算管理的側重點相異，所選擇的預算管理類型也相異。通常而言，企業預算管理的類型可以大致分為五大類：
一是資本支出的預算管理類型。按經營特點而言，資本支出的預算管理模式，通常表現為大量的現金投入于科研開發、市場調研、固定資產等，凈現金流量表現為負值，業務開發是否能夠帶來較大的現金流入量存在較大的不確定性。通常，處于創業初期的企業，對資本預算管理尤為重視。就資本預算管理的模式而言，預算的中心是資本的投入，通過對預算與實際之間的差額對比和分析，評價資本投資的效果。
二是成本控制的預算管理類型。成本控制的預算管理就經營特點而言，企業一般處于相對穩定的環境，一般具有較穩定和較高的市場份額。在這種相對穩定的前提下，企業利潤的大小同成本可控性息息相關。就預算管理的模式而言，在相對穩定環境下，企業要獲取期望收益，必須強調成本控制，以成本管理為核心，依據企業的期望收益，將成本計劃分解到各個責任主體，實現成本控制的預算管理。
三是現金流量的預算管理類型。該類型就經營特點而言，以企業現金流量為預算管理的核心，企業存在大量的應收賬款尚待回收。編制該類型的預算時，應當以企業的現金流量為核心，通過對企業的現金流量的規劃以及控制來實現對企業內部各項生產經營活動的控制。
四是營銷費用的預算管理類型。該種類型的預算管理模式在編制時以市場為依托，主要目標是提高企業的市場占有率，并以此對銷售預測進行編制。該預算模式要求管理的中心是營銷管理，這種模式有利于企業內部的各項生產經營活動以市場需求為核心而展開；但是過分強調市場需求的同時，往往忽視了對公司內部潛力的挖掘。
五是目標利潤的預算管理類型。該類型的經營特點是，目標利潤預算是企業的核心，企業在編制預算時必須以利潤最大化為基礎。在實際工作過程中，通過將目標利潤與實際利潤進行比較和差額分析，為企業經營決策提供依據。
四、預算管理在大公司的成功應用
大公司或者大型的企業集團通過對全面預算管理的運用和考核，既可以及時發現和糾正實際工作業績同預算標準之間的差異，又可以通過對本次預算管理循環的經驗加以總結，同時為下一次預算管理提供基礎。
全面預算管理在大型集團公司內部控制中逐漸發揮出核心的作用。這正像著名的管理學家戴維?奧利所言： 全面預算管理是一種管理控制體系，是為數不多幾個的能把組織的所有關鍵問題融合于一體的管理控制方法之一。大型企業的全面預算管理的實施,是把企業決策以及企業資源的配置采用預算的形式進行量化,通過計劃、協調、控制以及業績評價等手段促使企業目標的順利實現。全面預算管理將“權力共享的分權”體現的淋漓盡致,通過“分散權責,集中監督”,為企業資源的科學有效配置提供保障,為促使企業目標的順利實現,加強企業的市場競爭力，提升企業抗風險的能力。為了給大型企業的全面預算管理的順利實施提供保障,在大型企業集團中,必須設立一個具有較高權威性和相對獨立性較強的預算管理委員會，該委員會是企業預算管理的最高權威機構,主要職責是審核查處和批準企業整個的預算方案,對企業預算的編制、協調、執行以及分析和考核加以協調。確定企業法人或是企業總經理的第一責任人地位,由第一責任人負責預算管理的重要事項,從而為企業預算管理的權威性提供保障。預算的編制應當采取由上而下、由下而上、橫向協調的過程,將企業分權與集權加以充分統一。這就要求集團總部首先根據自身長期發展戰略目標,制定出相應的預算思想和目標,為各級子公司、二級經營單位等結合長期發展目標機戰略計劃編制各個單位的預算草案。然后,預算管理委員會負責預算草案的協調以及綜合平衡,從而對集團的預算方案加以擬定,并最終對各子公司所提出意見給予反饋。銅鼓多次反復,最終各方的目標實現一致，形成最終的預算目標為止。
五、預算管理在中小企業推廣的意義
隨著全球經濟的迅猛發展，中小企業已逐漸成為創造財富的重要載體，中小企業正不斷發展并成為經濟的一個新的增長點。在美國，現存的中小企業已將近2300萬家，在GDP的業績總量中占39%以上，為新增就業機會貢獻了盡三分之二的力量，故而，在美國往往將中小企業視為“美國經濟的脊梁”。而德國也將中小企業視為國家的“重要經濟支柱”。在我國，隨著市場經濟的成熟，中小企業在國民經濟的發展中所起的作用已經相當大，其工業總產值、銷售收入等已經達到全國的60%和57%。中小企業同時為廣大城鎮居民提供了盡75%的就業機會?？梢哉f，中小型企業在我國的經濟發展以及社會穩定中逐漸起著重要的支柱性作用。但是由于目前我國中小型企業的產出規模較小，技術構成相對較低，導致其在戰略管理以及發展方向等方面尚存在一些問題。
與大型集團公司相比，中小型企業所面臨的經濟環境不同，其內部的組織結構不同、資源稟賦不同。這就意味著中小型企業的全面預算管理與大型集團公司的預算管理存在著一定的差異，因此，有必要對中小型企業的全面預算管理進行專門的研究。一般而言，中小型企業引入預算管理有利于其及時糾正企業中存在的問題；有利于其防范和規避風險，通過預算管理，促使企業在生產經營過程中及時發現問題，解決問題，并對突發事件進行及時的應對，從而達到防范和控制風險的目的；有利于其生產經營目標的實現。
