民辦教育企業 董事會 執行層 博弈 一、引言
（一）研究對象描述
民辦教育產業雖然被限定為民辦非企業，即為非盈利行業，但其管理中的企業化運作在現實中已被廣泛應用，這已是不爭的事實。雖有《民辦教育促進法》的引導與限制，但民辦教育產業從多元化投資、教育產業的經營、內部管理、組織架構以及人事、財務控制、廣告宣傳等方面與企業的做法基本一致。故本文將民辦教育機構定義為民辦教育企業加以研究。
民辦教育企業中的執行層指的是兼任校長、CEO、總經理、教育專家等職務于一身，具備企業經營與管理能力又熟悉教育規律，能把二者有機結合起來的職業管理人團隊。
（二）目前研究現狀與評價
國外學者Hemalin和Weisbach（1998）提出了經典的董事會與高管層的代表CEO之間討價還價的博弈模型（H-W模型）。他們認為董事會效率由其獨立性決定，董事會獨立性取決于CEO和董事會之間的博弈。CEO偏好弱獨立性的董事會，而董事會偏好維持其獨立性以提高監督效率。H-W模型表明，董事會特征尤其是獨立性，是雙方博弈的關鍵因素。Hambrick (1996）研究認為，當前任CEO任期很長時，團隊成員更可能是其挑選、培育出的，更有可能對團隊已選擇的戰略路徑產生忠誠。而新任CEO在上任后可能要調整企業原有的戰略決策，這時他們面臨團隊內部其他人員的反對。團隊成員對前任CEO的忠誠度越強，則繼任者進行內部改革時所面對的阻力將越大，與其他高管產生沖突的可能性也越大，這時繼任者往往陷于尷尬的境地而主動離職。
（三）本文的貢獻
1、對于執行層在與董事會權力博弈過程中的高離職率，根據企業領導人更替是企業行為人權力博弈的結果，分析了企業行為人談判力變化與企業領導人更替的關系。并從企業領導人更替角度分析了企業權力均衡和制約問題，提出企業應根據權力分布狀態，采取有針對性的改進策略。2、針對民辦教育企業中的內部人控制現象，給出治理策略。3、優化解決教育企業中董事會與執行層之間的委托---代理問題。
二、理論背景與文獻綜述
（一）關于博弈論
博弈論（GameTheory）是使用嚴謹數學模型來解決現實世界中的利害沖突的理論，又稱對策論或游戲論，主要是由天才數學家馮?諾依曼（JohnvonNeumann）所創立的。博弈論是研究理性的決策主體之間發生沖突時的決策問題及均衡問題，也就是研究理性的決策者之間沖突及合作的理論。博弈論試圖把這些錯綜復雜的關系理性化、抽象化，以便更精確地刻畫事物變化發展的邏輯，為實際應用提供決策指導。
通常，傳統微觀經濟學中論及的個人決策，是在給定價格參數和個人收入的條件下，使其效用最大化；個人效用函數只依賴于他自己的選擇，而不依賴于其他人的選擇；個人的最優選擇只是價格和收入的函數而不是其他人選擇的函數。在博弈論中，個人效用函數不僅依賴于自己的選擇，而且依賴于他人的選擇；個人的最優選擇是其他人選擇的函數。
（二）我國民辦教育企業董事會與執行層發展歷程
解放前我國私立高校董事會制度的創立。大學董事會制度1663 年產生于美國，后成為西方國家尤其是美國高校管理制度的一大特色。在中國高教史上，高校董事會制度是在辛亥革命后由歐美引進的，曾是當時中國私立大學的主要管理模式。
新時期我國民辦高校董事會制度的發展。二十世紀80年代，出現了類似私立高等學校的高等教育機構。根據陳寶瑜1999年對37所民辦高校的調查，這些民辦院校中建立董事會的有27所，占被調查院校的73%；未建立董事會的有10所，占27%。2003年9月1日正式實施的《民辦教育促進法》是我國迄今為止的唯一的一部有關民辦教育的法律。它對于董事會的規定，在董事會的地位、職能、成員的構成、規模等等方面都做出來具體的規定。
（三）民辦教育企業預算管理過程中的博弈關系
民辦教育企業預算管理過程同時也是一種利益的博弈過程，按加拿大學者安東尼?阿特金森（AnthonyA.Atkinson）的定義，“預算博弈指管理者會通過操縱信息和目標以達到個人盡可能高的獎金收入”。預算管理中的博弈活動主要發生在預算編制和預算執行過程中。預算博弈的存在，是經濟理性人合理邏輯思維的結果。由于預算是在總體資源有限的前提下對不同責任中心可支配資源的安排、配置和調整，對于本責任中心利益最大化的追求動機使得不同責任中心的目標出現差異，因此只要存在責任中心的目標差異以及他們賴以活動的平臺空間，就會有博弈活動存在的可能。
民辦教育的預算管理過程是在兩組參與者之間展開的，他們分別扮演企業資源的委托人和代理人兩類不同的角色。委托人和代理人之間的相互制約相互作用的關系表現在預算管理的每個層次上。從預算管理的程序看，預算管理的實質是企業的委托人和代理人利用企業預算這一工具，實現企業的經營目標、戰略目標而進行的一場博弈活動（劉凡，2007）
三、提出問題
（一）高級執行層的高流動率
在民辦教育企業中，存在“鐵打的營盤，流水的校長”，高級執行層的代表---校長的流動率在某些時候要高于普通員工。民辦教育企業造成職權結構下的不和諧以及博弈困境的根源，和其他類型的企業一樣深藏著中國傳統文化的烙印。董事長和CEO之間，出現矛盾都是認識上的矛盾，或是戰略上的，或是分工上的，而個性的不同不會是主要的矛盾。民辦教育企中大部分高級執行層離職的原因，很大可能是民營企業董事長與CEO之間的特別關系造成的，也就是傳統授權文化導致的結果。
董事長的創業經歷留下了很強的集權文化，在真正的運行中，董事長還是行使著董事長加CEO的管理模式。在博弈雙方力量失衡的狀況下，博弈以職業經理人即高級執行層的離職而結束，這雖然是懂事會的勝利，但卻是民辦教育企業的巨大損失，每一次新的高層CEO的上任，總是要花費一定的時間成本去適應。
（二）董事會與執行層的內部人控制問題
在許多民辦教育企業里，創業者任董事長，兒子是總經理，家族成員是董事，其實仍是一種家族管理的模式。這種模式中總經理一部分由外人擔任，大部分仍由創業者兼任。企業里家族力量強大，占據重要的控制地位，即使引入外部人員以期改善公司治理結構和經營者素質，但經理階層的權力會受到更大的制約，甚至無法自主發揮作用，影響到執行層專業化分工的效率。
（三）委托——代理問題
從現代管理學分析出發，民辦教育企業中的執行層同樣也是“理性經濟人”。在可能的情況下其經理權，一方面生成專業化效率，另一方面產生潛在的道德風險。現實中，也常常出現在經理權主導和規避風險型治理型式下，權力的失衡和股東利益被“掏空”現象，繼而發生更替機制失靈現象，進而引起整個治理機制的失靈。
由于信息不完備且分布不對稱，董事會對經理的監督作用非常有限，公司的控制權大部分掌握在高級經理手里。董事會作用弱化主要表現在兩方面：一是董事會作用空泛；二是董事會與經理層作用混同。董事會和經理班子成員基本重合或大面積交叉任職現象十分嚴重，董事會難以發揮獨立重大決策作用。另外，公司經理往往不能對自己的位置有一個清晰的認識，從而與董事會爭權。這就出現了董事會與高級執行層博弈的局面。
四、方法與分析
（一）基于權力博弈的企業高層領導人離職與更替分析框架
1、企業領導人更替的邏輯分析
企業是由不同的權利主體構成，各權利主體擁有不同的利益，實現自身利益最大化是各利益主體的追求目標；在不完全契約條件下，人們可以借助于再談判機制實現合作雙贏；合作各方最終的均衡狀態取決于談判主體的談判能力；談判主體談判力的狀態不同，形成不同的權力博弈結果，可能導致企業領導人更替，并形成不同的更換性質（劉冰，2006）。基于權力博弈的企業領導人更替分析框架具體見圖1所示。
圖1 基于權力博弈的教育企業管理者更替分析框
企業主導行為人對公司控制權和剩余索取權的爭奪，是公司治理結構形成和演變的主要原因，同時也是企業領導人發生更替的主要原因（劉冰，2004）。民辦教育企業中，最重要的權力是所有權和經理權。對于董事會而言，其掌握的主要資源是股權。經理權來自于其領導能力，并通過制度化的組織實現。正常情況下，企業業績越低，執行層的能力越差；反之亦然。推論之，企業業績越差，企業領導人被替換的可能性越大，企業有較高的變更頻率。
2、權力主體談判力與企業領導人更替
企業行為人因為擁有“資源”而獲得一定的談判能力。企業行為人獲得談判力除了“資源”這一決定性因子外，還取決于：（1）爭取權力的積極性態度，即積極性因子。
（2）博弈各方權力的相對比較。
設r為股東和執行層之間權力競爭力相對系數，
r=（Rg）/（Re）=αf(a)/ βf(b)??????????????????????????????????????????（1-1）
其中，Rg=αf(a), α=f(ε)，0<α≤1，0<ε≤100%；Re=βf(b), β= f(t),0<β≤1。
其中，r>1則表示股東權力競爭力大于執行層權力競爭力；若r=1則表示兩者權力競爭力相等；若r<1則表示股東權力競爭力小于執行層權力競爭力。
3、權力的約束與制衡：企業領導人更替視角
（1）r＞＞1說明股東權力遠遠大于經理階層權力，此時企業股權結構高度集中，如家族企業。
（2）r＞ 1和r＜ 1情況。① r＞ 1，說明股東權大于經理權，存在股東，特別是大股東侵害其他利益相關者權利的可能。② r＜ 1，說明經理權大于股東權，存在經理階層侵害股東和其他利益相關者權利的可能。
（二）兩權分離導致內部人控制
中國絕大部分民營企業董事會形同虛設，就是在被稱為公司治理結構改革得較成功的上市公司里，也有50%以上企業的董事長和總經理由一人兼任。原因有兩個：一是執行層打工思想的存在，好一點的選擇離開原企業自謀發展。二是董事會與執行層在經營理念、個人稟賦、經營目標等方面的嚴重分歧，董事會與經理層互為牽絆，最終往往是經理不得不掛冠而去。
同時，民辦教育企業創業時留下來的家族式管理習俗，使得對于執行層管理團隊，從思想深處產生一種不信任。另外，子承父業的中國式教育理念，使得民辦教育企業的家族人士被任職或者不得不任職，進而大部分的企業資源由內部人控制，產生了內部人控制現象。
（三）由管理型模式和治理型模式分析委托---代理問題
管理型公司：董事會的作用，雇傭、監督和在很必要時撤換管理層；董事會的特征，擁有足夠的權力控制CEO和考核過程，獨立性，以保證CEO得到公正的考核并且董事不會因為利益沖突而妥協或被管理層收買，擁有能使外部董事公正有效地考核經理的董事會程序；政策，CEO和董事會主席（或者外部董事）職務分離，董事會會議沒有CEO參加，由獨立董事組成委員會考核CEO，外部董事有獨立的財務顧問和法律顧問，CEO的績效有明確的判斷標準。
治理型公司模式：董事會的作用，支持有效的決策和糾正錯誤的政策；董事會的特征，擁有足夠的專業知識以使董事會能夠為決策過程增加價值，有激勵，以保證董事會投身于公司價值創造，擁有支持公開討論和使董事會成員獲得信息和適應股東需要的程序；政策，董事會必須擁有所需的專業才能，如關于核心行業和金融的專業才能，25天的最少投入時間，為董事提供較高的股票期權報酬，指定代表質疑新的政策建議，與大股東定期開會，董事會成員可以自由地 向任何雇員了解信息。（資料來源：《哈佛商業評論精粹譯叢——公司治理》中國人民大學出版社2001年10月，作者：John Pound）。
通過以上對比，可以看到作為特殊類型企業的民辦教育企業選擇治理型公司模式是理性的。治理型公司模式更加人性化，更加適合治理教育企業這種以知識為產出的特殊企業。然而，要運用好這一模式，有效避免委托---代理問題，避免董事會被執行層的“蒙蔽”，要求董事會的股東要加強學習教育行業的技術與規律，使自己成為行家里手，既懂投資又懂教育規律。
五、研究結果
（一）對于權力博弈與高級執行層的高離職率和高更替率
股東權力競爭力大于執行層權力競爭力時，對控股股東權力的控制是董事會維護企業整體利益的主要任務。實現對控股股東權力的限制，第一，增加董事會的規模。第二，增加獨立董事的數量。第三，增加內部董事數量。第四，董事長和總經理兩職合一。
股東權力競爭力小于執行層權力競爭力時，控制執行階層的權力是董事會的主要任務。對執行層權力的限制：第一，減少董事會的規模。第二，增加獨立董事數量。第三，減少內部董事數量。第四，董事長和總經理兩職分離。第五，實現權力的制度化和合約化。
同時，增強互信機制。在個人方面，董事會要充分了解執行層的個人技能差異、個人權力與欲望以及性格沖突、領導風格差異；在公司利益方面，包括了董事會對經營業績的期望和股權結構應當有一個合理的預期，而執行層則要減少在董事會股東們心目中的委托—代理傾向；外部因素方面，共同面對競爭壓力和外部法律環境，制定明確的各自的責任范圍；在職責分工方面，懂事會要提高授權藝術，弘揚授權文化；在公司戰略發展方向及公司治理理念方面要達成共識。這樣有助于降低民辦教育企業高級執行層的高離職率和高更替率。
（二）對于內部人控制
1、小組型頭腦風暴
小組型的頭腦風暴只是企業戰略達成一致的一種推動配合的有效方式，方法是在民辦教育企業中指派董事與執行層人員組成一個小型的團隊，一起更為深入地討論戰略并回答事先準備的問題。這樣，降低了董事會所提觀點與問題的局限。當小組型的頭腦風暴重新組合時，且參與者達成高度的一致時，真正的頭腦風暴更容易發生。然后，再將整個董事會的意見揉合成一致意見，從策略上降低了內部人控制的幾率。
2、“博弈+平衡”與“ 信任+親和”
信任是領導力的根基。彼得?德魯克也強調，“組織建立的基礎不再是強制力，而是信任”。現實中的董事會是個政治和經濟利益高度集中的地方，“權謀”顯得更為重要。于是，在民辦教育企業中要徹底改變這一現狀必須改變董事會的帝王式的心智模式。
3、實行制度變革
民辦教育企業應實行治理制度的變革，如引入現代企業的合理分權制度、內部控制制度、審計監督制度和經理激勵機制度，實現股東信任和即時控制下的經理階層自主經營。
4、加強精神層面的同一
首先，執行層和投資者在辦好學校和提高效益上是一致的。這就要求執行層對投資者“理解、負責”；執行層和對投資者要“尊重、信任”。其次，執行層和投資者有共同的教育理想。對執行層最重要的不是金錢，而是投資人對他的辦學思想的認同，執行層和投資人為了實現共同的教育理想應該是精神上的知己和伙伴。
（三）對于委托——代理問題
1、戰略深入會議
首先，董事會必須對執行層層針對外部因素的觀點有一個清晰的理解。包括經濟動蕩、機會與威脅、發展過程中可預知的關鍵行情、技術發展、新的競爭對手、行業內的購并或聯盟、等。其次，高級執行層提出的戰略，要保證董事能夠快速掌握其戰略的要點。第三，給董事會提供時間與機會進行質詢與探討。戰略會議要鼓勵董事們做出反應、思考、提出問題和表達他們的擔心，使整個會議深入。執行層和董事會成員都必須不受任何控制地對對方的意見提出質疑及答詢。
2、引入執行層的市場競爭機制
承認人力資本的產權價值。首先，要實行民辦教育企業年度競爭上崗制度。其次，要引入不同層次不記名投票打分制度。在這兩項制度下，促進了執行層的自我約束的產生以及受到了來自業績和監督的壓力。
