企業集團的資金集中管理,其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部, 由總部統一調度、管理和運用。通過資金的集中管理, 企業集團可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配, 提高資金使用效率, 降低金融風險。資金集中管理是當前不少集團公司在資金管理上的重要手段。通過建立資金管理中心，借鑒我國商業銀行的資金管理模式，依托現代化的網絡信息技術，實現資金的統一籌集、分配、使用、管理和監督，達到資金使用效率的最大化。筆者作為中鐵大橋局集團資金集中管理項目的主要參與者之一，全程參與了中鐵大橋局集團資金結算中心的籌建和運行過程。基于此，筆者對集團公司資金集中管理實施過程中的目標意義及主要業務流程進行探討，期望對同行有一定的參考借鑒價值。
一、資金集中管理的目標和意義
我國的企業集團走過艱苦探索的30年，經歷幾番沉浮幾番甄選，已經發展出了很多頗具規模的集團公司，這些集團公司都具有資產多、規模大、子公司分散的特點。企業要發展，適應市場潮流的有序開拓與退出機制是必不可少的，相應的產生了其子公司分散且實力不均的新問題。集團公司必須從“實務”中脫離出來，提升自己的層次，扮演好“投資人”角色。企業集團要想穩妥持久的發展，新興的朝陽產業要支持，成熟發展的主業要保持發展，夕陽產業也要平穩退出。這樣一來，所屬各企業流量不平衡，短缺與沉淀共存的現象就成為了合理存在。企業這個投資人就要做好這個集團公司的資金平衡，以資金集中管理為前提，提高整個集團資金的使用效率。
作為理性的集團投資人，資金集中管理目前比較成熟穩定的方案是是：通過建立資金管理中心，加強對集團所屬企業資金的宏觀調控，盤活存量資金，調劑資金余缺，加速資金周轉，降低資金成本，促進資源的優化配置。
二、資金集中管理的先決條件
資金管理中心作為整個集團公司的資金管理機構，負責集團內資金的集中統一管理。其主要工作內容包括：測算整個集團公司的資金需用量，統一對外融資；按全面預算管理的要求進行集團內資金的上劃與下撥i辦理成員單位之間經濟業務的內部結算；調劑資金余缺，計算、收取和撥付內部資金占用費；對成員單位的資金使用情況進行監督和考核等。
（一）信息技術及核算軟件是必備條件
目前市場上資金集中核算的軟件已非常成熟了，軟件公司可以很快為企業開發軟件（甚至直接出售成熟的核算軟件），資金的有效集中管理離不開信息技術的大力支持與推進。
（二）銀行的支持與合作必不可少
一方面，集團資金管理中心需要對集團內部單位的銀行賬戶資金頻繁的操作，上收與下劃成為資金管理中心的常規業務，所以，資金管理中心需要與協作銀行達成共識，甚至在資金管理軟件層面就要實現與銀行數據的接口。集團公司須與銀行簽訂相關的銀企合作協議，爭取更好的支持以及服務和優惠條件。另一方面，商業銀行的結算服務和信貸支持可以保證資金集中管理的順利運行，確保資金匯劃快捷、安全，保證生產經營的資金結算和需求。
（三）建章建制，以集團公司規章制度的形式下發文件，獲得成員單位的支持
集團資金管理中心需要以各內部單位資金為運轉基礎，獲得資金的第一步是對各成員單位資金的上收，或直接為成員單位在內部開立賬戶，集團各內部成員單位的支持是集團資金管理中心順利開展業務的先決條件，這需要集團公司高層以下發相關文件的方式適當強制執行。資金集中管理是集團公司發展到一定階段的必然手段，各成員單位站在自身角度可能感受不到其存在的積極意義，為此可能會發對會排斥。這就需要集團公司以人員調令、業績考核等形式適當強制執行。
（四）研究合適的核算體制，考核資金管理中心自身的運作效能
從集團公司投資人的角度看，資金管理中心的設立相當于集團公司進入金融行業這個新興領域。資金管理中心仍要實行獨立核算，成為集團公司的利潤增長點。資金管理或者引入銀行的核算體系，或者在企業自身財務核算的基礎上設置相關科目、報表核算，或者綜合銀行與企業核算體系，總之以核算資金集中管理所創造的利潤、節約的成本、提高的職工福利等管理用參數為核算目標，以反映資金管理中心運轉的效能及業務的創新。
三、資金集中管理的主要業務類別
（一）賬戶管理
集團公司的資金管理中心，需要對所有成員單位的銀行賬戶進行清理，以便集中管理。視與合作銀行的簽約情況及數據接口問題，盡量將銀行賬戶集中在已簽約的銀行體系內。較為成功的資金集中管理方案一般都盡量減少資金管理中心對各內部開戶單位在銀行開立賬戶的阻力，這就需要資金管理中心努力與各大銀行總行聯系，開發并使用銀行的現金池歸集、管理軟件，做好各開戶單位賬戶的資金歸集下劃工作。
（二）資金預算管理
科學有效的預算管理，可以提高資金管理效能，并對資金的內部調劑與外部融資提供科學依據。尤其是資金集中管理步入成熟階段后，更需要預算手段的介入來實施各種資金管理的方案。隨著信息技術的大力發展及有效推廣，使得預算精細化管理成為可能。數據可以細分到各成員單位將初步核定后的預算方案在資金管理系統的預算管理模塊錄入上報。每年年末填寫下一年度的分季度的年度現金預算表，再據此在每月月末填寫下一月的分旬的月度現金預算表。資金管理中心對各成員單位的月度預算計劃進行核準，作為日常性預算支出在每句第一天向各成員單位下撥資金。非日常性的現金預算支出，由各成員單位另行單筆申請，資金管理中心單筆審核、下撥。
（三）資金歸集與劃撥管理
結算軟件通過與銀行的數據，實現對各內部單位銀行賬戶資金的超額上收。上收后的資金分兩個層面歸屬：在集團公司層面，上收后的資金存在資金管理中心在銀行開立的賬戶內，形成資金管理中心的資金，這部分資金一部分用于各內部單位使用資金時下撥到其銀行賬戶，一部分形成集團公司的資金冗余，用于發放內部貸款，實現資金管理中心的基本功能；在各內部單位層面，上收后的資金存在各內部單位在資金管理中心所開的賬戶（歸集戶）上，所有權不變，各內部單位外部銀行戶資金不足對外支付時，可以向資金管理中心提交下撥指令以實時下劃使用。
（四）內部調劑管理
分為發放調劑和歸還調劑兩個方面。各內部成員單位可根據自身的投資、發展計劃作出資金預算，當其自身的資金頭寸不能滿足其投資發展需要時，可向資金管理中心提交內部借款申請。資金管理中心對內部成員單位提交的內部借款申請審核并按照管理要求提交相應的審批手續后。使用貸款模塊完成內部貸款的發放，貸款到期時與各內部成員單位聯系，要求其提前備款以支付到期貸款。內部貸款有償使用，資金管理中心應做好貸款的催收即資金占用費的計提及收取。
資金管理中心為提高資金管理水平，加強內部借還款管理，控制貸款風險，可以參照商業銀行的信貸管理制度，實行信用評級制度，為內部成員單位評定信用等級。對于集團內部信用等級較高的成員單位，資金管理中心可以核定綜合授信額度，需要時可以發放信用貸款。對于內部信用等級較低的成員單位，資金管理中心可以發放內部擔保貸款，由內部信用等級較高的成員單位提供擔保。
（五）賬務核算與報表管理
資金管理中心是通過管理出效益的部門，其自身亦需要核算其運作效益。資金管理軟件應能全面核算資金管理中心的資金收支和費用及收益，因此，需要在資金管理軟件之外再輔之以賬務處理軟件，以完整核算其資金分布及收支結余。資金管理中心以核算為基礎，以管理為目標，是集團公司上層管理部門，應該且能夠為集團公司這個投資人提供決策所需資金方面的數據。由于是偏重管理的部門，資金管理中心應該設置更全面、更有效、更及時的管理用報表以供管理層使用。信息技術的熟練運用及結算軟件的成熟全面使得實時提供全集團內的資金匯總數據及一定時段的預算數據成為可能。許多大型集團公司的資金管理報表已經從月度快報精細化到旬報、周報、日報層面。
（六）對賬管理
也應分為兩個層面：一方面，資金管理中心要做管理好自身在商業銀行所開立的賬戶，定期和銀行核對明細及余額；另一方面，資金管理中心要核算各內部開戶單位在資金中心所開立的賬戶（歸集戶），并定期與各內部開戶單位做好賬戶明細及余額的核對。內部賬戶資金有償占用，資金管理中心要同時做好內部賬戶的計息工作。此外，資金管理中心還應加強與有內部貸款業務的各內部單位聯系，即使催收到期貸款及收取資金占用費，降低貸款難以收回的風險。
（七）外部融資管理
資金管理中心以核算軟件提供的基礎數據為依托，借助預算管理軟件的輔助，以集團公司戰略為導向，綜合平衡全集團的資金需求，分時段預算出資金的冗余或缺口，繼而決定是否對外融資及融資規模。此時，提高信息收集工作效率及預算管理水平至關重要。在這些基本工作到位后，就要開始與外部銀行的聯絡，部署外部融資額，利用資金規模優勢，爭取最大的融資優惠，以降低集團公司的資金成本。
四、結語
隨著我國大型企業的發展壯大，資金集中管理中心這種行之有效的管理方式開始遍地開花，但是合理性存在了，相關的合法性卻在很長時間內存在空白，正所謂“羞答答的玫瑰靜悄悄的開”，法律上的空白使得資金管理中心一直以遮遮掩掩的形式暗自成長，許多集團公司甚至避談內部銀行、內部存款、內部貸款這些敏感詞匯，甚至想出替代詞來回避其內部存貸的本質。但是資金集中管理方可使企業集團迅速成長為更專業的投資人，為集團公司的行業調整，持久發展貢獻了強力的支持是不爭的事實，這在全球經濟不景氣，企業亟需從內部求穩求發展的特定時期來說至關重要。所幸，國務院國資委近幾年相繼制定相關政策法規鼓勵央企集團加強資金的集中管理。國資委研究中心自2006年11月起就重點課題“國有大型集團公司資金集中管理”多次召開研討會，以科學發展觀為指導，對推行資金集中管理的模式、效益、前景展開討論，研究資金監管的思路和措施，提升國有大型企業的財務風險控制能力。2007年1月1日起施行的新《企業財務通則》(財政部第41號令)第四章“資產營運”中提到“企業集團可以實行內部資金集中統一管理，但應當符合國家有關金融管理等法律、行政法規規定，并不得損害成員企業的利益。”終于，資金管理中心獲得了國家相關部門的持續關注、研究并通過相關法律法規給予支持。經歷改革開放30年的洗禮，在我國發展壯大的企業集團，無論是國有性質的還是私營性質的，都應在具備一定的資金規模與商海沉浮的經驗的基礎上，以加強資金監管，累積資金實力，應對金融風險，提高集團整體競爭力為切入點，為適應并應對新時期新階段的生存與競爭以及發展壯大，把集團公司從公司“主業”甄選出來，提升管理層次，上升為以管理為主的投資人角色而努力。
