無論是國外轟動多時的巴林�行、法國興業�行倒閉案例，還是國內沸沸揚揚的中航油、三鹿奶粉案例，無不向我們昭示著兩點：①建立內控制度的必要性和重要性；②內部控制制度執行有效性的重要性和必要性。再完善的內控制度如果執行不力都是無濟于事的，都會造成災難性后果。要使內部控制制度達到實現公司價值最大化的目標，關鍵在于有效執行。
1 建立內控制度的必要性
1.1 企業生存發展的需要
國務院發展研究中心有關專家在東、中、西部地區調研時發現，部分行業當前遭遇的困境并不能完全歸咎于國際金融危機，金融危機只是提前或放大了企業生存所面臨的困難。微觀上，國內企業內部管理存在的諸多弊端，是造成自身綜合競爭力較差的根本原因；面臨經濟下行的困難，企業應抓住時機從內部控制角度“強化內功”，查找風險和漏洞，提升自身發展能力，在管理制度、經營目標控制、營銷模式、風險防范及企業文化等方面不斷加強內部控制，以更好地應對危機。“只有做好充分入冬準備的企業才能順利度過‘寒冬’”。
1.2 企業集團化經營的需要
隨著中國經濟的崛起，中國企業的發展也進入集團化運營的全新階段。但中國企業集團化過程中面臨多元化、國際化、多項目協同、集團控制、子公司高管層的培養、選拔和績效管理等諸多母子公司管控問題的挑戰。因此，中國企業未來的發展必須建立母子公司管控體系和內部控制體系，整合集團內部和產業鏈資源、實現整合、協同效應，并進行有效的風險管控，實現基業長青。
1.3 國家對上市企業監管的需要
《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制配套指引》的頒布，標志著適應我國企業實際情況、融合國際先進經驗的中國企業內部控制規范體系基本建成。 為確保企業內控規范體系平穩順利實施，財政部等五部門制定了實施時間表：自２０１１年１月１日起首先在境內外同時上市的公司施行，自２０１２年１月１日起擴大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行；在此基礎上，擇機在中小板和創業板上市公司施行；同時，鼓勵非上市大中型企業提前執行。可見隨著市場經濟的發展和企業環境的變化，單純依賴會計控制已難以應對企業面對的市場風險，企業各個部門之間、各個業務之間的內控要求也有待于進一步協調，以便為進行內部控制自我評估和外部評價提供統一標準。
2 內部控制有效執行的制約因素
內部控制的有效性有兩層涵義：①指企業的內部控制政策和措施沒有與國家法律相抵觸的地方；②指設計完整，合理的內部控制在企業的生產經營過程中，能夠得到貫徹執行并發揮作用，實現其為提高經濟效率、效果，提供可靠財務報告和遵循法律法規提供合理保證的目標。在評價內部控制的有效性時，只有滿足了第一層涵義，才能考慮其執行的效果，而第二層涵義對企業來說則是根本性的，也是企業的追求目標。內部控制有效執行的主要制約因素如下。
2.1 內部控制的執行動力先天不足
從經濟學的視角來審視內部控制的執行，內部控制制度的執行成本幾乎是由企業的總經理及以下的各執行層來承擔。而內部控制執行效果的受益者除經理層和內部員工外，還有企業的委托層（股東）和企業外部的審計人員、投資者和潛在投資者、外部監管者等相關各方。因此，如果沒有對代理人內部控制的再監督，企業收益提高了，但執行者卻得不到報酬，那么內部控制的執行水平必然低于企業最優水平。而單純的外部管制并不能解決這種外部效應導致的內控失靈，這一點通過透視中航油事件可以得到驗證。 2.2 內部控制受管理成本因素的影響
不管實施何種管理，都需要付出管理成本，如果實施內部控制造成企業管理成本奇高，則有可能對內部控制進行適當的調整和修改，這樣就會削弱內部控制效能的充分發揮。控制環節越多，控制措施越復雜，相應的控制成本也就越高，同時也會影響企業生產經營活動的效率。
2.3 高層管理人員的違規操作
內部控制是人們根據管理的需要而建立的一種方法，只有每個人都能按要求執行，才能發揮其真正的作用。但是如果高層管理人員違規操作，那么再嚴密的內部控制也不能產生應有的效果。內部控制作為企業管理的一個組成部分，它理所當然地要按照其管理人員的意圖運行，尤其是企業負責人的決策更是起決定作用。決策出了問題，貫徹決策人意圖的內部控制也就失去了應有的控制效能。
3 內控新規下加強內控有效執行的措施
3.1 樹立正確的“內控觀”
內部控制體系并不是一個獨立于企業現有管理體系外的新東西，更不意味著對企業現有管理體系的否定。實際上，內部控制體系更應該扮演現有管理體系的“整合者”角色。內部控制體系應該融入到企業的文化中去，企業領導應該真正認識到內控的精神實質，才能積極推動企業內控的發展，并真正幫助企業實現價值的最大化。具體執行如下步驟：①評估現狀。參照規范的內容對企業自身進行一個自我檢查，充分理解企業現存的內部控制措施以及其中存在的內部控制缺陷，并對企業的業務流程進行全方位的梳理。 ②建立初步規劃。由于基本規范不僅要求企業要像《薩奧法案》那樣財務報表合規，還包括效率效果的合規、合法性、資產安全以及戰略方面等五個目標的全部合規。因此，企業目前可以配合自身管理的需要去建立一個初步的規劃，然后再逐步實現目標。 ③建立有效的工作團隊。企業應按照基本規范的要求，明確董事會、監事會以及各級管理層在內部控制中的責任，規范審計委員會以及內部審計職能的獨立性。在此基礎上根據自身情況搭建內部控制體系，建立內控團隊，啟動一系列內部培訓，包括在企業內部對內控重要性的宣傳。對于某些企業而言，如果執行內部控制標準過高，可以考慮將其業務外包，由專業中介機構提供服務，盡可能提高效率、減少成本。④必須關注內控指引的建設與更新。由于基本規范對部分關鍵的標準和程序只提出原則性的要求，而具體的指引都還處于征求意見的階段，因此企業一方面要關注現有政策的明確要求（如證券交易所內控指引中提出的關注領域），另一方面需要時刻關注指引內容的變化與要求。在某種情況下，對政策要求的誤判，可能會直接造成企業成本的增加，甚至浪費。
3.2 引入問責機制，建立內控制度有效執行的機制保障
所謂問責制，就是在某項活動中針對相應的權力明確相應的責任，并對相應責任履行進行嚴格科學考核，及時察覺失責，依據相應的失責對當事人追究和懲罰，靠“問”的“制度化”來保證“權責對等”實現的一種機制。內控制度中建立嚴格科學的問責制，并嚴格執行，可以增加內部經營活動各方逃避義務的風險，增強各方互利合作的可能，促使內部控制制度有效實施。
內部控制基本原理――三角制衡原理。在內部控制制度中解決由誰來問責這一問題，值得重視，單位所有經濟業務涉及到以下人員，他們是經辦人、審核人、審批人、支付人、檢查人、監督人等，他們的權力可以分為三類，一類是經辦權，另一類是審核、審批或支付權，還有一類是檢查、監督權。這三類人所分管的工作應該是相互獨立并形成相互制衡關系，如同三角形的3條邊。這也體現了內部控制的兩個基本原則――崗位分離原則和權力制約原則。
3.3 全員參與，與績效考核相掛鉤
ＣＯＳＯ的內部控制概念中強調內部控制是由企業董事會、經理層和其他員工共同實施的，《基本規范》第３條也明確了這一點。可見企業內的任何一名員工都應參與到內部控制管理中，也應被納入到內部控制運行過程中，實現內部控制運行過程中的全員參與；同時，明確個人在事前、事中、事后不同的風險控制責任，明確各部門、各崗位的具體職責。只有從上至下的全員重視，并嚴格按照內部控制指引的規定進行操作，才有可能避免風險事件的發生。
根據行為科學理論，為了最大限度地發揮人的主觀能動性，只有根據行為效果進行獎罰才能實現人的行為效果的最大化。因此必須要把激勵和約束機制引入到內部控制運行機制中來，完善管理層上下級之間的委托代理關系。把內部控制的相關工作明確責任，落實到人，按照管理層次進行層層分解落實，并且和公司的經營目標、崗位責任聯系起來，進行必要的獎罰和考核。通過內部控制運行與績效相掛鉤，達到進一步強化內部控制執行的目的。
在這里筆者認為，全面預算管理是為數不多能把企業所有關鍵問題量化融合于一個體系之中的管控方法之一，從最初的計劃、協調，發展到現在兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，全面預算管理已處于企業內部控制核心地位。正如著名管理學家戴維奧利所說的，“全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。作為一種管理機制，全面預算管理通過對經營所涉及的銷售、生產、投資、管理、安全、質量等各種經營指標進行分解、落實責任，并通過跟蹤、監控、分析、調整確保既定目標的完成。全面預算管理模式打破了傳統管理模式的約束和局限，構建了一整套全新的管理運行機制。其次全面預算管理是評價企業內控效果最好的準繩。從內部控制來說，全面預算管理可以促進企業計劃工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與財務風險。預算的基礎是計劃，因此預算能促使企業的各級責任單位提前制訂計劃，避免企業因盲目發展而遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制訂和執行全面預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。全面預算管理所提供的績效考核理念與方法，使企業在許多方面的計劃有了數量化和貨幣化的指標，預算作為一種衡量企業發展的準繩，便于實現對企業內部控制各單元實施量化的業績考核和獎懲制度。全面預算管理對企業及其員工的日常活動也進行了量化的規范――一個活動目標的準繩，使經營活動有目標可循，從而加強了企業內部控制的有效性。另外全面預算管理是權力與約束有機的統一，使企業同時保持了創新活力與風險控制能力。實施全面預算管理不僅是一項管理上的創新，更是企業完善法人治理結構的體現。全面預算管理包括戰略目標的制定、年度目標的分解、預算的編制、執行控制、分析調整、考評獎懲。從戰略角度而言，預算管理是保障戰略目標的計劃與執行；從經營角度而言，預算管理是資源的分配與調度，是內部管理的職責劃分、權力分配。通過全面預算管理，企業可明確各個責任主體對企業具體的投入、產出及相關利益的劃分，并據此分配相應的資源與調動資源的權力。通過全面預算分配的權力，不是僵化的權力分配，不是沒有約束的分配而是有條件、有度量的權力分配：調配資源的權力是在滿足一定預算條件下的權力，權力的擁有是有條件、講過程的。全面預算管理是權力分配的依據、控制的標準，具有全面控制的機制。預算執行過程本身就是一種權力控制的管理。因此，預算管理的一個核心價值就在于權力分配與權力約束控制，而這個過程，都是可以通過流程程序進行驅動而相對固化為系統的。
3.4 強化信息技術安全
近期一系列金融機構中所發生的金融欺詐案例都在提醒我們，強化ＩＴ系統安全對于防范欺詐風險的重要性。《基本規范》強調了企業要建立與其經營管理相適應的信息系統，使得內部控制流程能夠和信息系統實現有機結合，從而達到對相關流程的自動控制，以便進一步減少或消除人為操作因素所帶來的風險。同時，企業也應該采用先進、完善的信息技術手段，如加強人員權限和密碼管理、嚴格監控數據輸入、對所有操作進行詳細記錄和備份，以確保技術系統的安全運行。
3.5 建立風險預警和突發事件應急機制
根據《基本規范》的相關要求，企業要全面系統地收集所有信息，及時進行風險評估，并采取適當的風險應對策略，比如購買保險、及時放棄或停止相關活動以減少或避免損失等，實現對風險的分散和有效控制。同時，嚴格執行風險管理制度。相對于制定嚴格的風險管理制度，將這些制度嚴格地落實到企業實踐中才是更為重要的。如果沒有良好的執行，再完善的制度也起不到任何作用。除了制定制度之外，企業管理層應該在制度的執行上進行更加嚴格的監督，才能真正實現風險控制的目的。
當然，一個健全的內部控制機制要有完善的公司治理結構的支撐，內部控制作為公司治理系統的制約機制必須建立在整個公司治理環境之內，并隨著環境的變化而不斷完善。建立內部控制的五要素之首，即“控制環境”是整個內部控制系統的基石，制約著其他要素。法人治理結構不健全，公司必然缺乏一套行之有效的監督機制，使內部控制制度形同虛設；法人治理結構完善，內部控制制度就可以發揮其最大效用。因此我們要從公司治理規范角度設計內部控制制度以實現內控制度和公司治理結構的無縫連接。要從公司治理機制角度確立內部控制的核心，要完善董事會構建機制，割裂董事會與經理層的人員構成，使董事會真正成為獨立行使權利和承擔責任的機構。
綜上述，很多案例表明，一些問題的發生，并不是因為沒有制度，而是沒有嚴格執行制度。只有切實制定適合自己企業的內控制度，才能獲得較好的執行效果。否則，制度與執行中的實際情況發生矛盾，會影響制度的嚴肅性和權威性。同時制度的制定要與時俱進，必須進行創新。否則難以適應逐步完善的市場經濟體制的客觀要求。內部控制是實現現代企業管理的重要組成部分，在企業的經營活動中釋放著越來越大的能量。但我們也應清醒地認識到，沒有任何一個制度是“靈丹妙藥”，可以包治百病。所以我們在強化內控制度的同時，一定要有系統性的、邏輯性的思考，這樣才能更好地發揮其作用，為生產運營提供強大的助力。
