對標管理也可稱為標桿管理，是指企業通過與行業內或者其他行業的優秀企業比較，取其精華去其糟粕，借鑒該企業的成功經驗和理念等，不斷改進自身的不足，以優秀企業為標桿，努力創造優秀業績的良性循環系統。據統計，世界500強企業有將近90%都運用了對標管理理論。目前我國煤炭企業在各個方面存在的問題都較多，通過運行對標管理，向業內或者業外企業學習優秀的管理經驗和理念，尋找差距所在，使得經營管理水平和業績不斷提升。
一、煤炭企業實施對標管理的意義
(一)加強企業的成本管理
目前的煤炭企業的成本管理多以事后統計、控制為主，企業實行對標管理需要以本企業或者其他企業的歷史最優值為標準，而這也是成本預算、成本控制以及成本分析的基準。不管企業實施內部對標還是外部對標，都需要對本企業的成本定額、消耗等方面做詳細的對比分析，將其與標桿值進行比較，認識到自身的不足發現問題并提出改良建議，不斷加強對企業成本的控制。
(二)增強企業的危機意識
煤炭企業生產的原煤需要供應給多種企業，包括電力、供暖、煉化以及提純等等，可以說我們國家的各個方面都需要煤炭，煤炭企業支撐著我國的經濟，是我國現在乃至今后十幾年發展的動力。也正因為煤炭企業的重要位置，所以導致大部分煤炭企業都沒有危機意識，有著強烈的優越感。而煤炭企業實施對標管理，可以讓其清楚的看到與國內外先進企業的差距，找到可改進和提高的方面和目標，制定出符合企業發展的有效策略。
(三)提升企業管理水平
對標管理融合了目標管理、定額管理、全面預算以及平衡計分卡等多種現代管理知識，可以有效的幫助企業完善現有的管理體制，適應日益激化的競爭環境。現在的煤礦企業大多還存在管理體制老舊的現象，引進對標管理可以使得企業和現代管理模式相融合，向具有優秀管理體制的企業學習。煤炭企業通過與優秀企業的比較，建立標桿為企業的生產經營活動設置標桿值即企業希望達到的水平，找到與優秀企業的差距，分析原因，進而改變管理觀念、管理模式，提升企業的管理水平。
二、煤炭企業實施對標管理的困難
煤炭企業實施對標管理是不斷實踐和完善的過程，其中并不是一帆風順、立竿見影的，實施對標管理主要面臨以下幾個方面的困難。
(一)標桿值的確定
由于煤炭企業受客觀條件影響太大，所以標桿值的選取很有難度。企業根據選取的指標和收集、整理的數據等確定標桿值的大小。舉例來說，企業可以選取的銷售收入利潤率、萬元產值綜合能耗、總資產周轉率以及采掘機械化水平等指標
，根據標桿企業這些指標數據，從而確定企業這些指標的標桿值。但是煤炭企業指標的標桿值確定受到很多因素的影響：其一，標桿企業數據的收集，標桿企業確定后，若想收集到該企業的相關數據存在很大難度。因為一般企業不會提供這些敏感的數據，這些可能涉及到標桿企業的商業秘密，若企業用不正當手段得到數據在道德和法律上都是不允許的，對標管理的目的是提高本企業的經營管理水平但是這必須是建立在不損害標桿企業利益的基礎上。因此，企業獲取數據的手段一般就是網絡、圖書館和咨詢等方式，獲得的數據很有限給對標工作帶來了一定的難度；其二，地質條件，煤炭是自然資源不是加工生產得到的，并且是經過長時間的地質作用而形成。煤炭的質量（發熱量、含硫量等）是由地質沉積和變質決定，而不是企業開采、加工所能決定的，不同的煤炭會有不同的價格。而且由于地質條件不同，煤炭的深度、煤層厚薄和發生事故的概率都不同，企業開采所需要用的機器和難易程度都不同，所付出的成本也不一樣；其三，地理位置，煤炭所處的地理位置也不是企業所可以選擇的，如果在西部偏遠地區，其運輸成本自然會比東部大很多，直接影響到企業的收入、成本等方面；其四，人員配備方面。生產規模相同的煤炭企業因開采方式、地質條件、機械化程度等原因，人員配備情況也各有不同，致使人工成本有一定差距，直接影響噸煤成本高低；其五，煤炭產能。產能是在可持續發展的前提下企業最大限度的開采能力，產能受到地質條件、開采技術等一系列因素的影響，產能不同企業的收入、利潤等自然不同。以上影響標桿值的因素基本上對企業所有指標都會產生影響，由于這些因素的影響使得標桿值很難準確的提出。如果只是一味的以標桿企業的值為準是盲目而不可行，企業應該從更多方面把自身情況與標桿企業作比較，得出切實可行的標桿值。
(二)對標管理的落實與考核
對標管理的過程實質上就是將企業未來發展的理念和動力傳達給每一個員工，通過實行對標管理使得企業管理水平和業績都有明顯提升。但是在煤炭企業很少有員工甚至是管理者重視對標管理，也并沒有制定考核機制，使得對標管理還流于形式無法發揮其真正的作用。對標管理的實施情況很大程度上取決于員工的落實情況，所以必須讓員工了解和接受對標管理，并且需要建立考核機制來檢驗和評價對標管理的實施效果，使對標管理不斷完善。
三、對標管理在煤炭企業的實施
總體來說，對標管理的實施主要分為這幾個步驟：一是“對標對什么”，即標桿的選取問題；二是“對標對到什么程度”，即標桿值的選取問題；三是“對標工作由誰負責”，即各級指標負責人的選取問題；四是“對標工作由誰監督”，即建立對標工作的監督體系。這是對標管理實施的大體方面，具體來講還有很多細節需要企業思考。
(一)建立組織機構
在實施對標管理之前應該先做好充足的準備工作，建立對標管理的專門機構是必不可少的。對標管理
涉及到了煤炭企業的各個職能部門和幾乎所有的工作，所以對標管理機構需要從各個職能部門抽調人手。他們主要負責制定對標管理的實施辦法、確定指標和標桿值、協調對標管理中出現的問題、監督對標管理的執行以及最后做出分析報告的工作。
(二)對標管理的方法選取
對標管理方法分為內部對標和外部對標，外部對標又分為競爭性對標、行業或功能對標以及與不相關公司在某個方面對標。兩種方法的操作程序基本一致，只是標桿選取的對象不同，內部對標是針對企業內部各個部門，外部對標是針對競爭企業、行業內優秀企業或者行業外企業等。兩者各有各的優勢，煤炭企業根據自身的情況選取，本文建議采用外部對標更有進步的空間。
(三)選取指標
煤炭企業選取的指標應該以企業的核心工作、重點工作為重心，構建可以反映企業整體真實狀況的指標體系。企業選取的指標應該包括安全指標、經濟技術指標、管理指標、績效指標以及綜合能力指標等。
(四)確定標桿值
企業層面的標桿值即一級指標的標桿值一般是由上級部門或者企業根據自身的情況而選擇的。一級指標分解后的二級和三級指標等不能沿用一級指標的標桿值，需要根據該級指標的范圍、特點等來選取。標桿值的選取一般是該指標的設計值、歷史最佳值、工作計劃目標和經濟最好值等。正如我們之前所描述的，煤炭企業受到地質條件、地理位置、產能和人員等的影響，標桿值很難確定，企業需要結合各個方面得到切實可行的標桿值。例如說，企業選取外部指標的方法，而選擇的標桿企業為神華集團，眾所周知神華集團是集煤炭、電力、熱能等于一身，所以需要選擇神華集團下的煤炭業務的分公司，找尋與煤炭企業的地質條件、地理位置等都相近的子公司，分析該公司歷年的數據并結合企業本身的具體情況確定標桿值。切實可行的標桿值，對企業來說不僅僅是一個目標，而且也是企業工作成果的衡量標尺。
(五)對比分析
企業根據上級下達的指標和標桿值，與本企業的經營管理現狀作對比，分析與標桿企業的差距，尋找原因并且學習優秀企業的方法和經驗。最后提出適合企業本身的改革措施和計劃，不斷提升對標管理的效果，以達到或者超過標桿單位為目標。
(六)優化對標管理
對標管理是一種持續的過程，需要企業的不斷完善才能發揮其最大的作用。結合對標結果和分析結果，為所選取的對標管理方法、指標以及標桿值等提出改進措施。如果指標設置不符合企業情況，則應該修改或者剔除；如果某指標的標桿值不合理，則應該分析外部和內部原因重新設定標桿值；如果發現由于客觀原因無法改進的方面，則應該由對標管理機構交由企業負責人。
四、結束語
煤炭企業實施對標管理無疑會為企業帶來諸多的益處，但是需要注意的是對標管理的理念是學習先進企業的成功經驗，這并不意味著企業可以一味的效仿而無半點創新，這樣的對標管理是完全無意義的。
