一、高校內部控制的目標
高校內部控制應該是由校長辦公會、職工代表大會、中級干部、全體職工及師生共同實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。要達到的目標大致包括：保護國有資產的安全、完整及對其有效使用；保證會計信息及其他各種管理信息的存在、可靠和及時提供；保證學校制定的各項管理方針、制度和措施的貫徹執(zhí)行；盡量壓縮、控制成本、費用,減少不必要浪費,以求學校達到更大社會效益和經濟效益；預防和控制且盡早盡快查明各種錯誤和弊端，以及及時、準確地制定和采取糾正措施；保證高校各項教學、科研活動有秩序、有效地進行。綜合來說，高校的內部控制目標就是：合理保證學校教育事業(yè)、科研事業(yè)活動合法合規(guī)、國有資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經費資金運用效率和效果，促進學校可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。
二、建立高校內部控制的必要性
高校等事業(yè)單位一般都在一定程度、一定范圍建立了內部控制制度,基本內部管理可以說是有章可循。但還有相當一部分高校并未意識到內部控制的重要性,對內部控制存在許多誤解,甚至概念模糊,加上內部控制固有的局限性,使高校內部控制薄弱,隨意性大,缺乏有效的監(jiān)督機制。
我們也經常說，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。所以，筆者以為，與其造成損失之后的事后問責，不如風險前置，對重要決策進行事前控制，提高決策的科學性、合理性、民主性，降低失策的風險，這樣更符合決策科學，更容易被決策者與被決策者雙方接受。所以，建立及完善高校的內部控制制度是非常必要的。
三、高校內部控制設計原則
高校內部控制制度設計原則是指高校在建立和設計內部控制體系時必須遵循和依據的客觀規(guī)律和基本法則。在設計內部控制制度時，應依據內部控制的理論和規(guī)范，借鑒內部控制先進經驗，立足于本校實際，在本校整體有效的視角中來構建科學、合理、動態(tài)的內部控制體系。
(一)全面性原則
內部控制應當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，我們要將控制觸角伸向高校管理的各個部門、各個人員、各個環(huán)節(jié)和各個方面，不留下控制死角，覆蓋高校及其所屬單位的各種業(yè)務和事項，實現(xiàn)全過程、全員性控制，不存在內部控制空白點。全面性包含兩層含義,一是指內部會計控制制度的觸角滲透到單位各項業(yè)務過程和各個操作環(huán)節(jié),覆蓋所有的部門和崗位。由于會計工作貫穿于單位整個經濟業(yè)務活動,是對單位整個經濟事項管理活動進行會計核算和會計監(jiān)督,因此制定會計控制制度要求全面。同時,內部會計控制制度要與其他
內部控制制度相互銜接,形成目標統(tǒng)一的內部控制制度,從而發(fā)揮內部會計控制制度的總體功能,實現(xiàn)內部會計控制的總體目標。二是指內部控制制度對全體職工都有約束力,即制度面前人人平等,也指在設計過程中,充分聽取和吸收執(zhí)行人員的意見和建議,發(fā)揮職工的積極性,使職工自覺執(zhí)行制度。
由于單位組織是一個普遍聯(lián)系的整體,因此,制度設計要有系統(tǒng)的觀點,即把單位作為一個整體來考慮。要將各部門和各崗位形成既相互制約又具有縱橫交錯關系的統(tǒng)一整體,以保證各部門和各崗位均能按照單位的目標相互協(xié)調地發(fā)揮作用。
(二)制衡性原則
內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、工作流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督的機制。制衡性原則要求高校內部完成某項工作必須經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)；同時，還要求履行內部控制監(jiān)督職責的機構或人員具有良好的獨立性。一項完整的業(yè)務活動，如果是經過兩個以上的有相互制約環(huán)節(jié)對其進行監(jiān)督和核查，其發(fā)生錯弊現(xiàn)象的幾率就很低。就具體的內部控制措施來說，相互牽制必須考慮橫向控制和縱向控制兩個方面的制約關系。從橫向關系來講，完成某個環(huán)節(jié)的工作需有來自彼此獨立的兩個部門或人員協(xié)調運作、相互監(jiān)督、相互制約、相互證明；從縱向關系來講，完成某個工作需經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)，以使下級受上級監(jiān)督，上級受下級牽制。例如，高校在資產設備采購控制系統(tǒng)中，資產設備采購部門只有憑領導審批后的采購單或合同（縱向牽制）進行采購，而采購的設備必需經過驗收（橫向牽制）后，才能辦理有關手續(xù)。因而只有經過橫向關系和縱向關系的核查和制約，以使發(fā)生的錯弊減少到較低程度，或者即使發(fā)生問題，也易盡早發(fā)現(xiàn)，便于及時糾正。不相容崗位、職務分離控制就是制衡性原則的具體表現(xiàn)。內部控制的設立是與單位的管理模式緊密聯(lián)系的，高校按照其推行的管理模式設立工作崗位，并賦予其責、權、利，規(guī)定相應的操作規(guī)程和處理程序。責任和權力是崗位責任原則中的關鍵因素，有什么樣的崗位責任，就要賦予此崗位完成任務所必須的權力，切忌出現(xiàn)崗位責任不明確、權力不清楚的現(xiàn)象。崗位責任主要解決的是不相容職務的分離，在設置崗位時必須考慮到授權崗位和執(zhí)行崗位的分離、執(zhí)行崗位和審核崗位的分離、保管崗位和記賬崗位的分離等，通過不相容職責的劃分，各部門和人員之間相互審查、核對和制衡，避免一個人控制一項交易的各個環(huán)節(jié)，以防止職工的舞弊行為。另外，必須注意讓職工理解其各自的控制責任，一方面要讓職工懂得如何完成自己的工作，即操作規(guī)程和處理程序；另一方面要讓職工明白嚴格按照規(guī)章制度履行職責的重要性。
(三)成本效益原則
高校雖然最關心的并不是經濟效益，但是隨著高校辦學市場化趨勢的慢慢轉變，盤活高校資金、提高資金的使用效率進而獲取更大的經濟效益為教學服務、為教學提供更多的保障，基于這點，我們就不能忽視成本效益
-
原則。如果單純從控制的角度來考慮，參與控制的人員和環(huán)節(jié)越多，控制措施越嚴密復雜，控制的效果就越好，其發(fā)生的錯弊現(xiàn)象就越少，但因控制活動造成的控制成本就越高。因此，在設計內部控制時，一定要考慮控制投入成本和控制產出效益之比，一般來講，只要對那些在業(yè)務處理過程中發(fā)揮作用大、影響范圍廣的關鍵控制點進行嚴格控制。對那些只在局部發(fā)揮作用、影響特定范圍的一般控制點，其設立只要能起到監(jiān)控作用即可，而不必花費大量的人力、物力進行控制。防止由于一般控制點設立過多、手續(xù)操作繁雜，造成高校教學、科研管理活動不能正常、迅捷地運轉。因此，控制點設定的數量需根據實際情況，科學設立、易于操作，不要因不必要控制點的設立，造成投入產出的得不償失，力爭以最小的控制成本獲取最大的經濟效果。
(四)相互協(xié)調、配合原則
協(xié)調、配合原則要求高校內部各部門之間、人員之間應相互配合、協(xié)調同步、緊密銜接，避免只管相互牽制而不顧辦事效率的做法，導致不必要的扯皮和脫節(jié)現(xiàn)象。為此，必須做到既相互牽制，又相互配合，保證學校正常教學、科研等活動連續(xù)、有效地進行。
在內部控制中制衡是基礎，相互配合是升華，因此，協(xié)調配合對人員素質的要求是很高的，內部控制是由人建立的，也要由人來行使，如果行使控制監(jiān)督職能的人員在思想道德上、心理素質上、技能上和行為方式上未能達到實施內部控制的基本要求，對內部控制的程序和要求含混不清，連最基本的崗位責任也不能執(zhí)行到位，那么，再談協(xié)調配合顯然已不能勝任。
綜上所述，高校的內部控制從設計原則的角度來看，應能達到一個基本目標，即在學校社會效益、適當的經濟效益最大化的前提下，保證高校順暢運轉而又不失控制，同時，要能對非常規(guī)活動進行有效的反應，保證高校內部控制能進行有效的自我調節(jié)。
無規(guī)矩不成方圓，企業(yè)如此，事業(yè)單位更是如此，建立高校內部控制制度的重要性已是不言而喻的。前面所說的內部控制設計原則都是內部控制最基本的，較為常用的原則，可獨立使用，也可綜合使用。
高校內部控制制度的構建及實施，對財務風險的防范具有深遠意義，它是個系統(tǒng)工程，由諸多環(huán)節(jié)組成的，它是高校最重要的管理工具。根據高校各項教學、科研等活動的發(fā)展規(guī)律，根據內部控制設計原則制定出一套科學、嚴密、有效、可操作的高校內部控制制度，推動高等教育事業(yè)健康的發(fā)展，使內部控制制度作為一種制度能真正成為學校管理的行為規(guī)范。
