《中國總會計師》 2006年第11期
個人小檔案
邢崇榮,男,1952年6月12日出生,山西平遙人,中國礦大工商管理研究生畢業,中國注冊會計師,高級會計師。1969年2月至1974年2月參軍,1974年3月至1979年4月在陽泉礦務局工作,1979年5月至今在汾西礦業集團工作。1988年6月至1995年8月任財務處副處長,1995年8月至2000年12月任財務處處長,2000年12月任副總經理兼總會計師。
獲獎理由
受命于危難之間,決勝于千里之外。邢崇榮在汾西礦業集團公司面臨整體破產境地的情況下出任該公司的副總經理兼總會計師,隨即創造性地開展了經營管理工作,多方融資、重點投資,大力實施低成本擴張,轉換企業經營機制,推進破產重組,推進經營管理創新,加快轉變企業的經濟增長方式,為企業尋求扭虧脫困出路提供了極具價值的決策參考,為汾西礦業在短時間內走出低谷、進入健康快速發展的軌道作出了突出貢獻。
邢崇榮2000年出任汾西礦業集團公司副總經理、總會計師分管經營工作之時,正是汾西礦業剛剛經歷了1998年、1999年煤炭行業最困難之際,企業嚴重虧損,資金極度緊張,職工生活困難,全公司面臨整體破產的境地。邢崇榮并未在困難面前退縮卻步,他積極主動地出主意、想辦法,為領導班子尋求扭虧脫困出路提供極具價值的決策參考,為汾西礦業在短時間內走出低谷發揮了積極作用。他以國家經濟政策和法律法規為準則,以企業發展壯大為己任,以提高企業經濟運行質量為重點,創造性地開展經營管理工作,為汾西礦業的健康快速發展作出了突出貢獻。他得到了業內外人士的一致好評,成為省屬煤炭企業及全國煤炭行業經營系統的一名佼佼者。
一、采取資本經營的方式,多方融資,重點投資,增強企業可持續發展能力
(一)大力實施低成本擴張,實施“西進”戰略,與地方聯合辦礦,擴大生產規模。為了改變汾西礦業低硫煤資源匱乏,受市場波動影響大的狀況,邢崇榮緊緊抓住國家鼓勵企業和地方聯合發展的契機,發揮企業技術、管理和人才優勢,與地方資源優勢互補,內部挖潛,籌措資金,購并技改地方優質低硫煤小煤礦,在離柳地區采取快速建井模式,用不到兩年時間就建成賀西、雙柳兩個生產能力達150萬噸/年的礦井,為企業實現可持續發展提供了有力保證。為此,山西省專門召開現場會,推廣了兩個礦的建礦經驗。隨后集團又投資建成中興、曙光、紫金等一批新礦井。2001年一舉扭轉連續三年的虧損局面,2004年原煤產量第一次突破千萬噸大關達到1158萬噸,2005年達到1400萬噸,煤炭主業實現了跨越式發展,躋身于特大型煤炭企業行列。煤炭實際生產能力由2000年的487萬噸增加到現在的1800萬噸,資產總額由2000年的29億元增加到了現在的81億元。
(二)努力推進企業發展由數量速度型向質量效益型的轉變。邢崇榮認為,企業的經濟增長方式,必須適應市場需求和形勢變化。按照科學發展觀的要求,注重走發展速度快、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少的新型工業化道路,科學合理組織煤炭生產和深加工,大力延伸煤炭產業鏈,發展循環經濟。積極采用先進適用技術和設備提升和改造傳統產業,大力發展機械化,提高礦井裝備水平、安全保證和抗災能力;實施以低硫煤開發生產為主體的戰略,調整產品結構,努力把資源優勢轉變為生產優勢、效益優勢和發展優勢,分別在雙柳礦、柳灣礦、曙光礦、賀西礦、新峪礦新建井口洗煤廠,大力進行原煤的洗選加工,增加產品附加值,年精煤設計生產能力達到了1400萬噸,實現了由高硫煤生產為主向低硫煤生產為主的轉變,由銷售原煤為主向銷售精煤為主轉變,煤炭產品結構實現了由量變到質變突破性的跨越。在抓好鐵路外運銷售的同時,隨行就市,加大公路銷售力度,減輕了鐵路運輸壓力,明顯提高企業的經濟效益和職工的生活水平。2002年-2005年企業銷售收入分別為13.53億元、20.22億元、34.23億元、47億元,企業步入良性循環軌道;2002年-2005年職工人均年收入分別為9625.08元、15289.20元、17997元、23242元。
(三)抓住國家投資政策向煤炭行業傾斜的機遇,積極爭取信貸資金做大做強企業。邢崇榮非常注重對國家經濟政策的學習,并把有利于企業發展的政策及時運用到工作中。2004年11月份,與山西省工行簽訂開發新陽煤礦、雙柳煤礦的貸款協議,新陽煤礦貸款7.3億元,雙柳煤礦貸款6億元,為開展大規模建設提供了資金保證;新陽煤礦、雙柳煤礦改擴建完成后生產能力將分別達到600萬噸、300萬噸,為汾西礦業進一步做強做大主業奠定了基礎。
二、切實轉換企業經營機制,推進破產重組,形成多元化經營的格局
邢崇榮深知,單一的投資主體和沉重的企業辦社會負擔,是制約國有煤炭企業發展的主要因素,為解決好這一問題,他在經營管理工作中,注重用發展的思路解決發展中遇到的問題,用改革的辦法解決改革中遇到的問題。
(一)改革企業經營管理體制。按照國家經濟政策,實現了債轉股,使汾西礦業由國有獨資轉變為由山西焦煤集團、華融資產、信達資產和建行分別出資的有限責任公司,企業發展向多元化邁進。探索投資主體多元化途徑,以控股方式合資開發孟南莊煤礦、香源溝煤礦,通過資本運作和股份制融資方式,解決了新礦井項目建設資金的來源問題,在企業經營管理體制改革上實現了新突破。同時,學習借鑒國外煤礦先進管理經驗,堅持新礦區不辦社會,不搞生活區,建立新機制,高產高效集約化生產。在主輔分離、輔業改制方面,按照國家八部委文件精神,企業保衛工作移交社會,成功將所屬工程公司子弟學校移交孝義市管理,為逐步剝離企業辦社會邁出了第一步。在生活后勤方面,堅持先分立后分離的原則,對后勤、多經、商貿等輔業廠網點,采取出售、股份合作、租賃經營等產權體制改革措施,成立了后勤服務總公司、供電公司、運輸公司等經營性實體公司,對運輸車輛實行了職工融資租賃經營的新模式。對職工水、暖、電及住宅電話實行暗補變明補,收費管理,使生活后勤系統逐步向企業化經營、專業化管理、社會化服務、市場化運作過渡,為剝離企業辦社會職能創造了條件。此等措施使企業改變了前幾年每年支出各類補貼近億元的局面,可以輕裝前進。
(二)實施煤礦關閉破產重組。邢崇榮負責汾西礦業經營工作以來,使企業受益較大的是他采取有進有退、破中有立、進退有序的經營策略,用足用好國家關閉破產政策,爭取國家的政策資金扶持,對資源枯竭、高硫高灰、扭虧無望的兩渡、南關、張家莊、水峪四個礦井實行了關閉破產,核銷各類債務39956萬元,共爭取國家財政補助資金11億元,淘汰了落后的衰老礦井,依靠破產資金,開發建設了紫金、曙光、中興、新峪四個多元化投資的企業,機制得到轉換,職工得到妥善安置,受到各級領導的充分肯定。2004年4月份召開的國務院國資委部分煤炭企業關閉破產座談會上,汾西礦業破產典型經驗在會上進行了交流。同年6月份山西省煤炭(有色)企業關閉破產工作會選在汾西礦業召開,推廣了汾西礦業的做法。由于資源枯竭被列為破產項目的高陽煤礦,于2006年8月1日也進入了破產法律程序。
(三)以煤為主,多業并舉,非煤產業蓬勃發展。煤炭資源是非再生資源。邢崇榮認為,作為煤炭企業要實現可持續發展,必須多元化經營,大力發展非煤產業。在實施產品結構調整的同時,必須進行產業結構調整,作為主業的補充,為企業發展增添活力和后勁。為了改變汾西產業結構單一狀況,有效地規避經營風險,在經營工作中,他注重扶持和發展煤電、煤焦化、煤化工、煤建材等優勢項目和支柱產業,投入大量資金對這些有效益的項目進行技術和工藝改造。2002年-2005年非煤、多經銷售收入分別達到5億元、8億元、11億元、13億元,分別占集團公司銷售總收入的30%以上,做到了三分天下有其一。
三、積極推進經營管理創新,加快經濟增長方式轉變,全面提升企業經濟運行質量和效益
搞好經營管理,是提高企業綜合素質,增強企業經濟實力的重要手段。邢崇榮分管經營工作,按照汾西礦業年度經營任務和長遠總體目標,竭盡全力履行自己的職責,按照市場需要和企業實際,及時調整經營方式,采取靈活經營策略,切實加強企業經營管理。
(一)強化預算管理,加強經營過程控制,確保經濟技術指標達預期目標。邢崇榮把全面預算管理的過程,作為明確任務、發現問題、協調各方、不斷改進的過程。通過全面預算管理,協調和優化配置企業資源,改善物流和資金流,最終達到提高經營質量的目的。把“預算目標”層層分解,使人人肩上有責任,讓每一個參與企業管理的干部職工都學會算賬,增強“成本”、“效益”意識。通過企業各職能管理部門和生產部門對預算過程的參與,把各部門的業務計劃和公司資源通過透明的程序進行科學配比,促進企業內部各部門間的合作與交流,減少制約和扯皮,達到資源的有效配置和合理利用。預算管理不僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上,而且通過預算的執行和監控、分析和調整、考核與評價,真正提高預算管理的權威性和發揮其對經營活動的指導作用。汾西礦業全面預算管理的推行,使各業務職能部門越來越認識到全面預算在企業生產經營管理過程中的重要性,全面預算深入人心,取得預期效果。2005年實現利潤9180萬元,實現利稅總額6億元。
(二)強化資金管理,加強資金運作,資金使用效益不斷提高。邢崇榮主持制訂了集團公司《關于進一步加強資金管理的實施辦法》,提出了新形勢下加強資金管理的原則、程序和具體措施,對資金預算、收入、支出等各個環節的管理作出了明確規定,使其成為企業資金管理的綱領性文件。要求各單位、各部門按照資金管理細則,把本單位中央財政資金、集團公司下撥的補發住房公積金、醫藥費等有專門用途的資金,全部納入資金預算管理,規范資金運作,堅持專款專用,避免了挪作它用。其中,在煤炭貨款回收上,嚴格執行“先交款,后發煤”的制度,加大了債務重組力度,減少了新的拖欠;在采購資金管理上,分月下達采購計劃,撥付相應采購資金,從2003年實行招投標制度以來共為企業節約資金2.9億元,減少了儲備資金占用,保證了材料采購及時到位;在專項資金管理上,堅持“先提后用,量入為出”的安排使用原則,嚴格規范投資論證和決策程序,防范和減少項目投資損失,總量控制企業專項資金不超支。
(三)加強成本管理,實施全員、全過程、全方位成本控制,節能降耗成效顯著。邢崇榮把成本控制不僅作為財務部門的職責,而且作為企業各部門全員參與的過程,制訂了涵蓋集團公司各級人員、各部門、各單位的成本責任制,使降低成本成為企業化解市場風險的一劑良藥。把年初確定的成本控制總目標,層層分解,落實到每一個成本中心。在完善硬件設施,完備計量手段的基礎上,細化成本項目,細化費用要素,細分成本核算對象。把控制成本的措施作為完成成本控制目標的行為準則,以及盤活企業資產、挖掘內部潛力的制度保障。他還定期組織召開經濟活動分析例會,檢查基層各單位成本等指標完成情況,成本指標與職工工資、獎金、升級掛鉤,進行考核、獎懲,實現了全員、全過程參與的成本控制。在消化各種增支因素的情況下,仍然實現了降低成本的目標。
四、立足當前,著眼長遠,制定并組織實施企業經營戰略
在企業發展過程中,邢崇榮總結出一個道理,那就是,作為一個經營管理者,必須為企業確定一個正確的經營方向,超前籌劃,未雨綢繆,按照國家宏觀經濟政策和企業實際,制訂發展戰略,并采取有效措施,確保其實施和圓滿實現。
(一)著眼于企業長遠發展。按照全面、協調、可持續的科學發展觀。汾西礦業這個有50年發展歷史,有81億元資產,45000名從業人員的煤炭企業,在2006年職代會上提出,要在有利的市場形勢和國家產業政策支持下,依靠科技進步和科學管理,充分發揮主焦煤產品的市場競爭優勢,力爭使煤炭產量在1000萬噸基礎上,2006年上升到2000萬噸,精煤產量達1000萬噸,成為全國最大的主焦煤生產基地,完成企業的翻番再造,全力打造“焦煤居先、全省一流、行業創優”的強勢企業。到2010年原煤生產能力達到年產3000萬噸,精煤生產能力達到年產1500萬噸,銷售收入實現140億元(其中:煤炭100億元,非煤40億元),職工人均年收入達到5萬元,原煤生產百萬噸死亡率控制在0.2人以下,力爭實現百萬噸死亡率為零。實現集約高效、環保安全、富康文明和可持續發展的戰略目標。
(二)完善各項配套制度和措施。在遵守財經制度和紀律方面,邢崇榮在嚴以律己、率先垂范的同時,把依法經營、誠信經營,贏得企業在社會道德信用體系中的一席之地作為經營工作的一項主要任務,加強經營管理干部的培養教育,要求經營管理人員一定要保持清醒頭腦、合法經營、認真遵守財務制度,切實強化管理工作,不斷提高廣大干部遵紀守法自覺性;健全和完善財務、會計、供應等經營口的制度,與紀檢部門聯合制訂了預防職務犯罪的制度,嚴格執行公司黨政重大經營活動集體決策的規定,規范管理,建立良好經營秩序,以保證企業健康快速發展;還不定期組織財務大檢查,邊檢查,邊學習,邊交流,并嚴肅處理違紀責任單位和責任人,促進財務制度的執行。建立和執行各項制度,為實現經營總體目標提供了有力支撐。
(三)儲備企業需要大量經營管理人才。企業管理工作中,人是其中最活躍的因素。邢崇榮非常注意從經營管理人員特別是集團公司和基層各礦經營人員的職業道德建設和業務技術水平兩方面入手,著力增強經營管理人員的素質。他大力倡導以愛崗敬業、誠實守信、辦事公道、服務群眾、奉獻社會為主要內容的職業道德。注重引導和教育經營人員,把所從事的這一職業,不僅看成是維持生計所必需,更應看成是自己的事業,自覺遵守和維護職業道德,不斷提高運用政策法律手段做好經營工作的能力,切實履行好職責。他要求有關部門加大對經營人員的培訓力度,開展了崗位培訓、學習深造、繼續教育,引導他們鉆研本職業務,提高崗位技能,改善知識結構,掌握更多新知識、新技能,為適應各項新制度、新準則以及各種科學管理方法、先進經營理念創造了條件。在山西焦煤集團和山西煤管局舉辦的財會人員大賽中,汾西礦業都取得了好成績。經營管理人員素質能力的提高,為企業的長遠發展提供了人才支撐。
