市場經濟的發展和競爭程度的不斷加劇，企業作為市場競爭的主體，應始終把控制和降低成本作為企業的核心任務。現代企業的成本管理必須把成本的全面降低作為系統性的工程加以深入挖掘，以發展的觀念去研究成本管理方式，用戰略的眼光去分析降低成本的途徑，不斷創新成本管理模式，以適應新形勢下市場經濟發展的需要。現代企業的成本管理是全過程、全方位、全員成本管理，本文就國有企業成本管理中存在的問題進行探討，并就如何解決這些問題以達到最終降低企業成本、提高經濟效益的目標提出了對策。
一、成本管理的含義及作用
成本管理是企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。企業成本管理的作用表現在：
(一)降低成本
在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發生變化，降低成本始終是第一位的。在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本。通常，這種意義上的成本降低屬于日常企業成本管理的內容。
(二)通過企業成本管理增加的利潤
降低成本可以增加企業的利潤，但在某些情況下，具有戰略意義的議題是如何通過增加成本以獲取其他的競爭利益。當成本變動與其他相關因素的變動相互關聯時，如何在成本降低與生產經營需要之間做出權衡取舍，是企業成本管理無法回避的困難選擇。單純以成本的高低為標準容易形成誤區。成本的變動往往與諸方面的因素相關聯，成本管理不能僅僅只著眼于成本本身，而要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，支持企業為維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本的需要，使企業能夠最大限度地獲得利潤。
(三)配合企業取得競爭優勢
在激烈的市場競爭環境下，企業為了取得競爭優勢，往往要采取諸多的戰略措施，這些戰略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本領先戰略的企業要通過強化企業成本管理不遺余力地降低成本。戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇，要配合企業為實施各種戰略對成本及成本管理的需要，在企業戰略許可的范圍內，在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最低化。
二、國有企業成本管理中存在的問題
(一)企業成本管理側重于宏觀需要
成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本管理側重于宏觀需要，而忽略成本管理對企業經營管理的重要作用。
(二)企業成本管理手段老化
許多企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重生產成本的核算，而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性。
(三)傳統成本管理不能滿足企業實行全面成本管理的需要
傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因后果，有時甚至出現連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面，從而誤導企業經營戰略的制定。另外，傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。
(四)企業成本管理不能與變化的外部環境相適應
目前隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉變，產品成本結構也隨之發生變化，生產性費用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國傳統的成本管理過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制，這也就無法適應成本管理的需要。企業如果再單純地以降低產品生產成本作為企業成本管理的全部，將會使企業無法立足于市場。企業在買方市場條件下應該在獲取最大經濟效益的前提下進行全面成本管理。電子技術的革命是以機算計的普及運用為主要特征，計算機的運用為現代成本管理提供了方便。計算機運算速度快，并且具有儲存功能，信息反饋速度快，可以增強業務處理能力，對于及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、成本具有重要意義。
(五)企業成本管理存在短期行為
國有企業的管理者的流動性較強，他們對企業的承包期短，使企業行為明顯出現階段性，為突出任職期間的工作業績，他們很少關心企業的后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為地調整成本等現象，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標或達到其它目的，只得繼續偽造成本管理數據以粉飾財務報表。
三、加強國有企業成本管理的對策
(一)建立合理的財務管理組織機構
將企業的成本控制管理從宏觀需求做到微觀調控，促使企業生產經營目標的實現。從成本控制的角度而言, 要形成統一的成本控制管理體系，就應該使生產部門與采購供應部門、人力資源部門、工藝技術部門、經營計劃、銷售部門等業務部門在目標上協調一致，通過對本部門發生的各項成本的有效控制，降低成本費用提高工作效率。
通過建立財務成本管理法規體系，依法加強對國有企業的成本管理。加強企業成本的監督和考核工作，靠有效的機制確保企業費用發生的合法性和成本計算的真實性。企業內部成本管理應由生產領域管理向整個價值鏈管理拓展。企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的“價值鏈”。傳統的成本管理范圍主要是企業內部的生產經營過程，忽視對整個“價值鏈”各個環節的成本分析與研究，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。在新經濟環境下，應該把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮，將成本管理視野向前延伸到產品的市場，向后延伸到顧客的使用、維修及處置。成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制，而且包括流通領域成本的控制，還要對研究、開發和設計成本進行控制。
(二)轉換國有經濟發展的路徑，通過技術手段降低企業成本
長期以來，經濟的快速增長在很大程度上靠大量消耗物質資源來實現，粗放型經濟增長方式至今尚未根本轉變。在這種經濟增長方式下，降低成本的途徑非常有限，所以，要通過發展高新技術，大力推動循環經濟發展，走出一條科技含量高、資源消耗低、環境污染少、經濟效益好、人力資源優勢得到充分發揮的工業化路子，建立一個節約型國有經濟體系。有效解決成本管理手段老化的問題。
(三)由傳統成本控制向戰略成本控制發展
傳統企業成本管理的重點放在降低產品成本上，局限于“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內。確實，在相關指標不變的情況下，降低成本支出的絕對額，會相應地增加企業的收益。然而，在各項經濟指標發生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應地增加企業的收益。因此，現代企業成本管理的內容不僅僅是孤立地降低成本，更要注重與企業的競爭戰略相配合，從戰略的高度根據企業內外部環境的變化對更廣泛的成本實施管理。管理人員要運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，提供從材料的采購、產品生產及銷售、顧客服務等一系列作業活動有關的準確的、與決策相關的成本信息，并進行分析與考核，形成和評價企業戰略，以利于企業建立和保持長久的競爭優勢。
(四)改變成本管理的思維模式
一要進行思維空間的拓寬。在今天，成本管理的對象已發展成為多方位、多角度、突破企業邊界的活動，產前與產后的成本管理已經成為了形成企業成本競爭優勢的關鍵。所以，成本管理活動要縱向延伸，不能僅停留在產品生產過程，而要著眼于產前的產品設計和材料采購、產后的產品營銷和售后服務等方面的成本管理。并且要在企業外部進行橫向拓展，與企業價值鏈相關的上游供應商和下游分銷商共建戰略聯盟，形成“風險共擔、利益共享”的利益共同體，激發上、下游企業降成本的積極性。
二要進行視野的拓寬。成本管理不能僅局限于降低成本，而要拓展為建立和保持企業的長期競爭優勢。如果企業某種戰略方案的實施雖造成企業成本在短期內有一定程度升高，但從長遠來看能夠提升企業競爭力，增強企業的長期盈利能力，此戰略方案就是可行的。相反，如果一個方案從短期看能夠降低企業成本，但從全局和長期來看，它會削弱企業的競爭優勢，那么這樣的成本降低方案也是不可取的。
三要進行思維方式的拓寬。將成本管理的重點前移，由事后控制為主變為事前預防為主，在成本規劃時就將企業所處的外部環境和內部條件進行全面系統的分析，從而選擇成本效益最合理的方案。在產品設計中，嚴格控制“無效成本”，使產品“誕生”時就具備成本優勢。
(五)加強國有企業經營者的激勵約束機制
關于企業成本控制管理存在的短期行為，最有效的解決辦法就是建立加強國有企業經營者的激勵約束機制, 構建成本管理動力機制, 實行經營者的收入與成本管理績效掛鉤, 是提升經營者成本管理動力的有效途徑。只有當企業經營者認識到實施成本管理能夠給其帶來豐厚的利益回報時, 才能充分調動自身的積極性和創造性并進行成本管理。
