如何做好績效管理一直是人力資源部門探索研究的課題，蘭州化工研究中心（以下簡稱中心）為了加強對員工業績、行為、能力的全面管理，實現本單位的戰略經營目標，以最大限度地激發隊伍潛能，創新現有的管理制度為目標，積極探索、建立和實施了平衡計分卡績效管理體系，進一步提升了單位精細化管理水平。
一、研究內容與目標
員工績效研究內容是基于組織績效管理的前提下確定的。中心組織績效目標明確后，層層分解到每位員工，并進行實施。
（一）研究內容
1.研究建立和完善員工績效考評管理體系。
2.探索制定員工績效計劃、績效指導、績效評估、結果運用方面的內容。通過員工績效管理，促使員工努力工作以達到其工作崗位的要求。
3.探討員工績效評估后的溝通、交流和面談技巧。
4.研究將績效指標的考核更具操作性。
（二）研究目標
1.準確設定各類人員的關鍵業績指標，確定事件庫和能力考核指標。
2.掌握應用溝通方式和面談技巧，養成日常工作中的職業習慣。
3.分析和探討考核中遇到的問題，盡量用公平公正的標準去衡量員工的工作，調動其工作積極性。
4.掌握員工績效管理中的績效計劃、績效實施、績效考核、反饋改進等每一個運行環節。
5.建立客觀的績效評估系統和績效導向的獎酬分配制度。
6.建立完善的員工申訴機制和有效的監督機制。
7.達到促進中心與員工共同提高與發展的目標和提升中心整體業績和員工個人績效水平。
二、績效管理實踐
（一）員工績效考核指標體系是基于中心平衡計分卡戰略目標的分解，由關鍵業績（KPI）、工作態度和事件考核三個方面組成，主要側重于關鍵業績（KPI）的考核
1.關鍵業績（簡稱“KPI”）考核。以中心分解到各單位的具體業績指標為前提，以各自崗位職責規范為依據，衡量各崗位員工工作職責中關鍵部分、具體任務、工作質量完成情況以及工作量飽滿程度。
2.工作態度考核。衡量工作責任心、工作主動性、協作配合、服務意識等。
3.事件考核。衡量各崗位員工例行考核表所不能涵蓋到的考核內容是否符合標準要求。如安全質量事故、組織紀律、出勤情況、違紀情況、突出的工作成果業績等，事件考核為直接加扣分項。
（二）績效指標權重分配、分數計算、等級劃分及結果運用
1.不同崗位性質、不同管理對象，其指標組合權重有所不同。
績效考核分值按以下公式確定：
考核得分=XKPI得分×A%+X季度工作態度得分×B%+X季度事件考核加/扣分
（其中：A%、B%分別為關鍵業績指標、工作態度考核指標權重，且A%+B%=100%；X季度事件考核加/扣分最多可加至20分，扣分不限）
2.績效等級劃分。按年度績效考核結果其分數劃分為“優秀”（90分以上）、“合格”（60~90分）、“需改進”（60分以下），三個級別。
3.結果運用。
（1）績效獎金分配。
績效獎金＝獎金基數×崗位獎金系數×崗位績效卡得分/100
根據員工年度績效等級不同，員工年終業績獎金兌現比例也有所不同：
（2）崗位調整。對于全年績效考核等級為“需改進”的員工，可考慮調整崗位或待崗。如果被考核者認為在別的崗位更能發揮其能力并能提高工作業績，該員工可在績效考核結束后1個月內向單位負責人提出工作調動申請，按相關程序辦理。
（3）員工培訓。年度績效考核成績為“優秀”的員工可優先享受獎勵性培訓；連續兩年績效考核成績為“需改進”的員工必須離崗參加適應性培訓。
（4）評先選模。評先選模必須在本單位年度績效考核結果為“優秀”的員工中進行評選。
三、取得的效果
1.建立了中心員工績效考核體系和完善了相應管理辦法，確定并設立了各類人員的關鍵業績指標，工作態度、事件考核指標。
2.基本實現了員工績效管理中的績效計劃、績效實施、績效考核、反饋改進四個運行環節的要求。
3.初步建立了以績效導向的獎酬分配制度，并搭建了員工申訴渠道。
4.達到了促進中心與員工共同提高與發展的目標和提升中心整體業績和員工個人績效水平的初步目的。
四、存在的問題
1.部分中層領導和員工在思想上對績效管理的認識不足。對績效管理的實質和重點未能完全理解，認為實行績效管理，給他們的管理增加了難度和壓力。個別領導被動地開展績效管理工作，重視程度不夠，承上啟下的作用未能完全發揮。
2.溝通反饋與改進環節未受到應有的重視。有的領導認為反饋改進就是告訴被考核者結果，其他方面沒有必要浪費時間，為考核而考核，績效管理的重要環節缺失。
3.部分領導不敢堅持原則，怕得罪人。對已確定的關鍵業績指標計算辦法和扣分只停留在紙上，未按標準嚴格量化打分；定量的指標，按定性的尺度打分考核，考核沒有達到獎優罰劣的目的。
五、措施與對策
要做好員工績效管理工作，需要引入現代企業人力資源管理的理念，結合企業及員工的實際狀況不斷調整和完善。
1.績效管理目標的建立要恰當，制定目標時要適合SMART原則（具體的、可衡量的、可達到的、相關的、基于時間的五項標準）。
2.績效管理是所有管理者的管理責任。人力資源部門只能起到組織、支持、服務和指導的作用，而不是績效管理的主體。
3.溝通是績效管理的基石，有效溝通，形成共識，是做好績效的基礎。要積極引導被評價者參與績效考核的全過程，健全績效考核中的雙向溝通機制，建立全面的績效反饋通道，保障績效考核投訴機制的有效實施。
4.要有軟硬件的支撐。硬件：合理的組織結構、規范的職位分析和職位設計、明確的責任劃分、清晰的戰略和員工共同認可的愿景。軟件：領導及管理人員對績效的關注程度、形成重視績效的氛圍、中層管理人員真正承擔起管理的角色和明確的認識。提前做好溝通和培訓非常重要。
5.要精練、準確地設定關鍵業績指標值、工作任務考核和事件考核的量化評分標準和辦法，使其更具有可操作性。指標制定要運用“二八”原理，即：80%的結果歸功于20%的原因，應該把80%的精力專注在20%的事情上。
總之，要真正把員工績效管理落到實處，企業在績效管理體系設計與組織實施的過程中，就必須要和企業戰略、管理風格及企業文化進行有機結合，在績效管理的反復不斷的實施過程中進行制度的完善，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革，把公司建設成為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。通過績效管理，達到提升組織績效的最終目標。
