在經濟組織中，財務管理是企業管理的重要組成部分。不論是什么經濟成分的企業，不論從事何種行業的企業，除高度重視市場，重視產品的形象外，還要高度重視企業財務管理，把財務管理放在企業管理中心位置上，加強集團公司的財務管理，提高經營管理水平，已成為促進集團公司可持續發展的重要課題。
在經濟組織中，財務管理是企業管理的重要組成部分。不論是什么經濟成分的企業，不論從事何種行業的企業，除高度重視市場，重視產品的形象外，還要高度重視企業財務管理，把財務管理放在企業管理中心位置上，加強集團公司的財務管理，提高經營管理水平，已成為促進集團公司可持續發展的重要課題。
一、強化財務管理理念
一、強化財務管理理念
1.樹立以財務管理為中心的理念。在市場經濟條件下，企業經營環境復雜多變，風險越來越大。要確保利潤最大化，必須確立財務管理在企業管理中的中心地位，發揮財務的預測、決策、計劃、控制、考核方面的作用，這是由財務管理工作的性質和特點所決定的。
1.樹立以財務管理為中心的理念。在市場經濟條件下，企業經營環境復雜多變，風險越來越大。要確保利潤最大化，必須確立財務管理在企業管理中的中心地位，發揮財務的預測、決策、計劃、控制、考核方面的作用，這是由財務管理工作的性質和特點所決定的。
2.樹立知識和人才價值理念。21世紀是知識經濟時代，專利權、商標權、專有技術和商譽、信息等知識資源和人力資源將成為經濟發展的重要資源，它是知識經濟時代決定企業競爭取勝的關鍵因素，這就要求企業必須樹立知識和人才價值理念。
2.樹立知識和人才價值理念。21世紀是知識經濟時代，專利權、商標權、專有技術和商譽、信息等知識資源和人力資源將成為經濟發展的重要資源，它是知識經濟時代決定企業競爭取勝的關鍵因素，這就要求企業必須樹立知識和人才價值理念。
3.嚴防資金鏈斷裂的理念。現金流量是衡量企業經營質量的重要標準，在許多情況下，現金流量指標比利潤指標更加重要。一個企業即使有良好的經營業績，但由于現金流量不足造成財務狀況惡化和資金鏈斷裂，照樣會使企業破產。集團公司應該特別重視現金流量的控制，加強對子公司現金收支的管理。
3.嚴防資金鏈斷裂的理念。現金流量是衡量企業經營質量的重要標準，在許多情況下，現金流量指標比利潤指標更加重要。一個企業即使有良好的經營業績，但由于現金流量不足造成財務狀況惡化和資金鏈斷裂，照樣會使企業破產。集團公司應該特別重視現金流量的控制，加強對子公司現金收支的管理。
4.樹立風險理念。在市場經濟條件下，市場信息瞬息萬變，存在著不確定性，存在著蒙受經濟損失的風險。同時，市場經濟條件下的企業要自負盈虧，因此必須加強營銷、降低成本，在市場競爭中戰勝對手。為使企業在市場競爭中不被淘汰，集團公司領導和財務人員必須樹立風險理念，控制投資，加強對子公司的收入、成本、利潤的考核和控制。
4.樹立風險理念。在市場經濟條件下，市場信息瞬息萬變，存在著不確定性，存在著蒙受經濟損失的風險。同時，市場經濟條件下的企業要自負盈虧，因此必須加強營銷、降低成本，在市場競爭中戰勝對手。為使企業在市場競爭中不被淘汰，集團公司領導和財務人員必須樹立風險理念，控制投資，加強對子公司的收入、成本、利潤的考核和控制。
二、理順企業集團內部的產權關系
二、理順企業集團內部的產權關系
目前我國企業集團在發展過程中，存在著產權不明、主體不清、管理松散、效益低下的問題。要理順企業集團內部的產權關系，根據現代企業制度建立的企業集團，首先要在產權關系上明確集團各成員之間的關系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遺董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權和財務管理目標。子公司根據董事會的決議開展經營活動，承擔相關責任。母公司對子公司的影響完全是通過其向子公司董事會派出的董事、高層管理人員來實現的。母公司在子公司具體的經營活動中并不進行直接的干預。作為一個對子公司的資金擁有者或控股公司的大股東，母公司對子公司的資產結構、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發言權。它可以根據自身對子公司經營業績的判斷及自身業務發展的需要，通過子公司董事會提出建議，由董事會通過后，以董事會決議的形式由子公司具體執行。在整個集團的分工上，母公司主要是將精力放在經營好自身的主營業務和股權投資管理上，同時致力于搞好整個集團的資本經營和投資策劃；子公司則在其董事會的領導下，搞好自身的生產經營活動。
目前我國企業集團在發展過程中，存在著產權不明、主體不清、管理松散、效益低下的問題。要理順企業集團內部的產權關系，根據現代企業制度建立的企業集團，首先要在產權關系上明確集團各成員之間的關系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遺董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權和財務管理目標。子公司根據董事會的決議開展經營活動，承擔相關責任。母公司對子公司的影響完全是通過其向子公司董事會派出的董事、高層管理人員來實現的。母公司在子公司具體的經營活動中并不進行直接的干預。作為一個對子公司的資金擁有者或控股公司的大股東，母公司對子公司的資產結構、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發言權。它可以根據自身對子公司經營業績的判斷及自身業務發展的需要，通過子公司董事會提出建議，由董事會通過后，以董事會決議的形式由子公司具體執行。在整個集團的分工上，母公司主要是將精力放在經營好自身的主營業務和股權投資管理上，同時致力于搞好整個集團的資本經營和投資策劃；子公司則在其董事會的領導下，搞好自身的生產經營活動。
三、實施全面的預算管理
三、實施全面的預算管理
實現利潤最大化，必須對整個集團實施全面的預算管理。預算管理宜在集團公司總會計師的主持下進行，在對市場進行科學預測的基礎上，以目標利潤為前提，編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金收支預算和損益預算，使企業生產經營能沿著預算管理軌道科學合理地運行。應將各預算指標分別向下貫徹，編制各子公司的預算，形成整個集團完整的預算體系。另外，集團公司及各子公司年度預算編制后，根據實現情況分解為月度預算，進行月度經營活動分析，找出問題和生產經營的薄弱環節，以利于采取相應的對策。根據該月各項預算指標的完成情況，再對下月及年底的生產經營進行滾動預算，時時把握集團公司全年利潤目標的脈膊。年度結束后，集團公司應對全年集團預算執行情況進行全面的分析，找出影響預算完成的各種因素，發現不足，提高集團經營管理水平。
實現利潤最大化，必須對整個集團實施全面的預算管理。預算管理宜在集團公司總會計師的主持下進行，在對市場進行科學預測的基礎上，以目標利潤為前提，編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金收支預算和損益預算，使企業生產經營能沿著預算管理軌道科學合理地運行。應將各預算指標分別向下貫徹，編制各子公司的預算，形成整個集團完整的預算體系。另外，集團公司及各子公司年度預算編制后，根據實現情況分解為月度預算，進行月度經營活動分析，找出問題和生產經營的薄弱環節，以利于采取相應的對策。根據該月各項預算指標的完成情況，再對下月及年底的生產經營進行滾動預算，時時把握集團公司全年利潤目標的脈膊。年度結束后，集團公司應對全年集團預算執行情況進行全面的分析，找出影響預算完成的各種因素，發現不足，提高集團經營管理水平。
四、強化現金流量管理
現金流量是企業從事生產經營的血液，資金管理是集團公司財務管理的核心內容。
現金流量是企業從事生產經營的血液，資金管理是集團公司財務管理的核心內容。
合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低。集團生產經營所需要的資金，除少部分經營資金由各子公司籌集外，由集團公司財務部門統一安排，集團公司根據集團預算編制籌資計劃。集團公司籌資時，應充分考慮各個子公司之間的資金余缺，充分利用集團內的閑置資金，要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款的比例，以確保資金占用和資金成本最低。
合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低。集團生產經營所需要的資金，除少部分經營資金由各子公司籌集外，由集團公司財務部門統一安排，集團公司根據集團預算編制籌資計劃。集團公司籌資時，應充分考慮各個子公司之間的資金余缺，充分利用集團內的閑置資金，要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款的比例，以確保資金占用和資金成本最低。
合理使用資金。集團公司資金管理最好的辦法是實行集權式管理，這樣不僅可以避免出現資金使用散亂的現象，而且可以利用閑散資金，謀求資金效益。集團公司對資金可以通過集團公司財務部門集中進行集團內生產企業與流通企業間的貨款結算，以及集團內企業間的資金調撥；通過現金收支日報表，加強對各子公司現金流出的監控，以節約使用資金。
合理使用資金。集團公司資金管理最好的辦法是實行集權式管理，這樣不僅可以避免出現資金使用散亂的現象，而且可以利用閑散資金，謀求資金效益。集團公司對資金可以通過集團公司財務部門集中進行集團內生產企業與流通企業間的貨款結算，以及集團內企業間的資金調撥；通過現金收支日報表，加強對各子公司現金流出的監控，以節約使用資金。
加強對下屬子公司應收賬款管理和對貨款回籠的考核，減少資金占用，提高資金效益。
加強對下屬子公司應收賬款管理和對貨款回籠的考核，減少資金占用，提高資金效益。
五、合理分配集團公司利益
五、合理分配集團公司利益
獲取經濟利益是企業間相互合作的根本目的，也是建立企業集團的內在動力和客觀基礎。進行合理的利益分配，使各企業利益目標得以實現，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務管理的又一項重要工作。
獲取經濟利益是企業間相互合作的根本目的，也是建立企業集團的內在動力和客觀基礎。進行合理的利益分配，使各企業利益目標得以實現，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務管理的又一項重要工作。
集團公司利益分配最復雜的方面應屬集團核心層與緊密層企業間稅后利潤的劃分。其原則應該是：有助于調動各子公司生產經營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司在各子公司間平衡利潤、進行利益分配的一個重要問題是制定集團內部結算價格，包括集團內企業間轉移產品、無形資產的結算價格。內部結算價格的制定基礎，可以有市場價格、協商價格和成本價格等。在制定內部結算價格時，集團公司應根據自身實際，既著眼于集團經營戰略的實現和經濟責任的落實，又著眼于集團內各企業的實際利益和集團公司的整體利益。
集團公司利益分配最復雜的方面應屬集團核心層與緊密層企業間稅后利潤的劃分。其原則應該是：有助于調動各子公司生產經營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司在各子公司間平衡利潤、進行利益分配的一個重要問題是制定集團內部結算價格，包括集團內企業間轉移產品、無形資產的結算價格。內部結算價格的制定基礎，可以有市場價格、協商價格和成本價格等。在制定內部結算價格時，集團公司應根據自身實際，既著眼于集團經營戰略的實現和經濟責任的落實，又著眼于集團內各企業的實際利益和集團公司的整體利益。
