“績效管理”是一個系統對一個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎勵，以促進系統自身價值實現的動態管理過程。我國煤炭企業戰略目標的實現，有賴于企業每個年度經營目標的實現。企業根據其戰略目標設定每個年度的經營目標，年度經營目標經過分解變成具體的任務和目標然后落實到各個崗位上，企業的戰略目標是通過組織內各個崗位的績效管理來實現的。一般來說，績效管理主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進五個方面。這五個方面是遞進關系，一環緊扣一環，相互聯系、相互制約的。目前績效管理已不再是對績效評估外延的延伸，更重要的是績效管理所代表的是一種理念、一門技藝和一個系統。績效管理是一個圍繞企業戰略目標而建立的促進企業成功的體系，是通過幫助職工使其能更出色地工作，從而實現企業目標的管理過程。績效考核的目的是實現企業戰略目標而不是評價結果。由此可見，績效管理是一種人性化的科學管理體系。
但是，績效管理作為煤炭企業人力資源一個有效的管理手段，猶如一把雙刃劍。如運作得體，可以通過績效考核，提高職工的自身素質和部門的工作效率，這樣，會使煤炭企業利益得到全面提升和發展，達到一個良性互動；反之，如運作不得當，績效管理可能會成為上司制約職工的尚方寶劍，甚至將它作為個人泄私憤的工具。職工的積極性、歸屬感都會受到重創。因此，制定一個有效的績效管理體系需要企業決策人與人力資源管理部門的負責人清醒地認識到：職工才是績效管理方案順利實施的關鍵。采取具有針對性強，而不僅僅是流于形式的績效管理考核方法，指導職工日常的行為規范，激發他們的進取心，這樣，才能將職工的個人目標與企業的整體目標聯系在一起，達到企業和職工的雙贏發展。
但是，目前來看，績效管理對煤炭企業發展所得到的推動作用遠未達到預期目標。探究其原因，除脫離煤炭企業實際情況致使績效管理活動流于形式外，生搬硬套、機械地使用相關管理方法也使企業在績效管理的運行中事倍功半。
一、探析煤炭企業績效管理中存在的問題
自從上個世紀90年代初“績效管理”被引入我國后，煤炭系統一部分企業開始在本企業實施績效管理。由于績效管理在我國的企業尚屬于管理的新領域，絕大多數企業對績效管理的認識僅止于認識。有些觀念超前的煤炭企業高層和人力資源管理者雖然對績效管理有了深入的認識，但由于忽略了績效管理所需要的管理基礎，也導致績效管理效果大打折扣，從而出現了績效管理在國內“水土不服”的現象。
1.績效管理被績效考核所替代。許多煤炭企業在實施績效管理的過程中常常被績效考核所替代。據了解，一些煤炭企業實施績效管理時，只是將國外一些著名企業實施績效管理的內容照搬過來套在自己的企業上進行實施，他們毫不考慮本企業的實際情況。還有些企業雖然制定了實施績效管理的計劃、內容與方法，但平時并沒有實施績效管理，只是到年底才對職工工作進行評價。評價時組織職工學習一下考核內容與方法步驟，然后進行個人自評，自評后小組進行背靠背打分。科室領導根據自評和小組評分的結果再進行打分，誰的分數高誰的工作成績就大，績效工資就得的多。這樣的考評很難反映出企業下屬單位和職工個人的實際績效水平，其結果對下一年的工作推動力不大，甚至會使一些平時工作能力強、貢獻大，但容易得罪人的職工干部產生灰心喪氣的后果。俗話說：“不洗碗的人永遠打不了碗。”試想一下，有的干部職工平常干活多、負責任，難免在工作中出現小小的失誤。而有些人不干活也就不會出現失誤，打分時肯定會得高分。所以說，這樣的考評方法與結果沒有達到績效管理的目的。殊不知，績效管理是個系統工程，僅僅強調考核、評估的管理不是績效管理。煤炭企業人力資源管理部門只有建立完善的績效管理系統才能充分發揮績效管理的作用，也才能使企業的戰略目標得以更好地實施。
2.在實施績效管理過程中，經常受一些人為因素的干擾。當前，流行的很多績效管理思想基本都起源于世界工業發達國家。這些思想都是在國外企業管理相當健全并已初步實現信息化，管理者素質和員工職業化水平較高的企業中成熟的做法，應該說是中國企業，也是煤炭企業效仿、學習的榜樣。但我國的煤炭企業大多是國有企業，由于受傳統計劃經濟的影響，在企業中形成了各種錯綜復雜的人際關系，往往是牽一發而動全身。許多煤炭企業根據企業的自身情況制定了很好的績效管理方案與計劃，但在實施的過程中，各種方案由于受到來自上級或下級的干擾，好的方案往往不能堅持到最后，這對企業是一個相當大的損失。這種現象在煤炭企業有其生長基礎，可能會伴隨企業相當長的時期。要解決這個問題，需要企業決策人和人力資源管理部門沖破重重阻撓，大刀闊斧、披荊斬棘、排除一切干擾，下大決心制定出有效的績效管理方案并堅持實施。
3.績效管理與企業發展目標相脫節。由于一些煤炭企業不能系統地看待績效管理，不能將績效管理融于戰略目標管理的過程中，企業的戰略目標沒有層層分解到所有的科室、班組，致使很多職工不了解企業發展戰略目標，沒有認識到自己的工作與企業戰略目標的實現相互之間的聯系，導致在工作中缺乏動力。在戰略目標的分解上，生產管理部門只是單純地重視年度、季度、月度的任務分解，而忽視了對企業遠景戰略目標的分解，致使職工沒有明確的奮斗目標而只是機械地工作。再者，在實施績效管理過程中形式比較簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是在認為有必要的時候才組織職工打分、填表。這樣，就出現了績效管理與企業發展戰略目標相脫節的現象。
二、煤炭企業實施前瞻性的績效管理策略
筆者作為一名煤炭企業的管理者，在日常管理工作中學習和運用了國內外先進企業的績效管理理念和經驗，并根據本企業的實際情況，責成人力資源管理部門推廣和實施了有效的績效管理。其目的就是提高管理效率，改進工作質量，建立管理者與職工之間的溝通渠道，增進職工對本企業、對管理層以及本崗位工作的認同感，調動職工的積極性。同時幫助職工改進工作，通過績效考評，讓職工明確自己的工作任務與職責，了解企業對自己的希望和要求，找出差距，調整工作方式，更好地完成好自己的工作任務。怎樣有效實施績效管理？這是每一位煤炭企業管理者需要認真探討的課題，筆者愿意和業內同行共同探討這一課題。
1.實施科學、合理的績效考核。績效考核是一項標準化的工作，但恰恰又最容易受績效考評實施者主觀方面的影響。為了科學、合理、真實、精確地做好這項工作，人力資源管理部門有必要對績效考核的實施者進行規范實施的教育，盡可能將主觀方面的影響降至最小。（1）績效考評者應公正地對待被考評者。績效考評者應該是一位公正的裁判，做到公平、客觀，對事不對人、不能存在任何偏見。否則，即使有科學的考評方法和手段也無濟于事。（2）績效考核者對被考核者的業務要有相當的了解。考評者要通過精確的了解，正確直觀地評估被考核者所取得的成績及其努力程度。同時，對不同業務的被考評者應作出相應的判斷，充分體現差異性的原則。（3）績效考評者應熟練掌握考評的基本原理和相關實物，特別是考評范圍內的知識，要能熟練地運用到實踐中去。（4）績效考評者決不能居高臨下、盛氣凌人。應該與被考評者進行有效的溝通和交流，在融洽和諧的氣氛中完成好考評任務。筆者認為，在實施績效考評時，考評者一定要堅持公正、公開、重在落實的原則，以崗位職責為主要依據，進行有計劃、有秩序、有效果的工作。堅持分級管理，公司級考核到部門，部門級考核到班組，班組考核到個人，逐級建立和完善考核管理體系。
2.進行激勵、約束的績效反饋。煤炭企業的整體績效管理與職工個人的工作績效是密不可分的。因此，提高對職工的工作績效評價并保持有效的反饋，就能激發職工的工作熱情和創新精神，推動職工的能力發展和潛力開發，使企業有一支朝氣蓬勃、高效率的工作團隊。筆者認為：在績效考評結果反饋時應做到以下三點：（1）績效考評結果應定期反饋給職工。這樣做能夠使職工從客觀的角度了解自己的成績和存在的不足，有助于職工對自己的工作狀態和工作方法進行優化和調整。各部門領導對考核成績較低的單位負責人和職工要進行嚴肅的談話，進行有針對性的幫助和指導，及時掌握和調整干部職工的思想狀態。（2）績效考核結果是進行崗位調整，升職晉級的重要依據，最終形成優勝劣汰的崗位競爭機制。因為職工崗位調動、晉升、提職、干部選拔任用是以績效考核總成績或單項成績作為重要考核指標的，應優先從績效考核排名靠前的干部職工中選拔。（3）績效考核成績應與獎金掛鉤。企業發放年終獎時，應以績效考核成績為依據，對考核成績優秀的職工干部給予表彰和獎勵，對考核成績較差的職工進行談話和約束，限定他們在一定時間內改正不良工作態度和狀態，創造良好的工作成績。績效考核反饋工作如方法得當，可以激發企業干部職工的工作熱情，使他們乘著績效管理的時代列車一日千里、高歌猛進。如果方法不得當，可以挫敗企業干部職工的工作積極性，起到反面作用。筆者希望，負責考核的企業領導和管理部門一定要認真精細地做好這項工作。
3.加強職工文化素質培訓，對職工進行人性化管理。鑒于煤炭企業的工作性質，很多職工文化素質比較低，甚至有很多是文盲或半文盲，這種狀況對于績效管理的實施是個很大的阻礙因素。雖然近幾年來，煤炭企業不斷招聘了很多大中專畢業生、技校生充實到采掘工作面，使得煤礦企業工人的整體文化素質有所提高，但仍有一部分煤礦工人的文化素質不符合績效管理要求，這就需要企業對文化程度較低的工人進行文化素質培訓。如舉辦掃盲班，進行職業技術培訓。只有提高了職工文化素質，績效管理才能順利實施。
同時，企業績效管理的考核者與煤礦企業領導對職工要進行人性化管理。要加強與職工的溝通，了解他們對績效管理的看法，并向他們灌輸績效管理理念，逐步轉變他們的認識。要讓他們清楚地知道：績效管理不是管人的管理，而是為了謀求企業發展、生存的管理。企業發展了，職工的薪酬、獎金就會水漲船高，他們的生活質量也會提高。這樣的人性化管理職工是樂于接受的。
三、結束語
績效管理是煤炭企業戰略管理的一項重要內容，是人力資源管理的核心工作，在現代煤炭企業管理中起著越來越重要的作用。筆者希望：煤炭企業管理高層與人力資源部門管理人員從更客觀的角度來觀察、分析績效管理實施情況，運用績效管理系統性、前瞻性、創造性、辯證性的思維，對企業績效管理進行前瞻性的改革與創新，從而提高煤炭企業的經濟效益，使自己的企業立于不敗之地。
