研究所作為我國事業單位的一個類群，承擔著以科學研究為主，兼有技術成果轉移轉化、人才培養和科學文化交流等職能，是國家科技興國戰略的重要推動者。作為結構對功能的適應，研究所在職工隊伍上主要由科研人員、技術支撐人員和管理人員等幾部分構成。與行政機關的管理人員相比，研究所的管理人員隊伍在作用發揮和角色定位上存在著比較突出的問題。
根據機構編制部門的“三定”方案和研究所實際工作的需要，研究所管理部門一般由綜合辦公部門、人力資源部門、計劃財務部門、科技管理部門、國際交流合作部門、研究生管理部門、黨群辦公部門等組成。本文中所謂管理人員，是指在上述管理部門工作，納入事業編制，與研究所建立聘任關系，職務按照行政職員系列設置的干部。
一個高效的組織，尤其是現代化的組織，管理人員隊伍的作用是不可低估的。管理人員隊伍是組織的樞紐和信息傳遞的渠道，組織目標的宣傳者，組織行為的推動者，組織理念的強化者，員工利益的兌現平臺。而在目前大部分研究所中，管理者隊伍的角色沒有恰當地體現，潛力沒有充分地挖掘，功能沒有有效地發揮。
一、研究所管理人員隊伍存在的主要問題
1.管理中呈現“倒金字塔”現象。管理就是服務。這句話表述簡單，但很容易被誤讀。從根本的意義上講，服務是管理的目的，管理是服務的手段。服務的指向是人，管理的指向是工作。在研究所中普遍存在的情況是，部分作為被管理者的科研人員（尤其是具有高級專業技術職務的科研人員），時常在自身所具有的服務對象和管理對象雙重角色之間產生認知錯誤，以其在單位中所處的優勢地位，違反旨在提高單位整體工作效率的某些規則，甚至向管理部門和人員提出一些超越其職責范圍的要求。而由于大多數管理部門的考核是由科研人員來進行的，迫于壓力的管理部門很難在服務對象滿意度和工作原則之間求得平衡，不可避免地呈現出從屬性。由于管理人員數量遠遠少于科研人員，可以形象地將這種情況稱為“倒金字塔”現象。
2.管理制度推行不力，管理方式碎片化。制度是高效管理的有力保證。近年來，很多研究所在制度建設上取得了長足的進展，逐漸向有章可循的管理模式邁進。而部分科研人員出于局部便利的考慮，時常不同程度地突破原本完整的管理鏈條，尋求問題的個別解決。基于前面提到的原因，管理人員在不違反大的原則的前提下，難免變服務為迎合，表面上看為服務對象解決了很多問題，實際上沒有遵循統一的章法，工作效率的降低和工作成本的浪費可想而知。久而久之，造成管理者角色的模糊和管理秩序的脆弱。
3.薪酬滿意度不低卻缺乏激勵性。研究所的績效考核一般以年度為考核周期，不同類型人員的考核方式和標準是不同的，科研人員一般由本部門負責人根據被考核者的科研成果來確定考核結果，考核標準可量化性強，考核結果對績效工資、年終獎勵的影響明顯。而管理部門和管理人員的考核，大多是以科研部門負責人和科研骨干為主體來進行，以不記名投票方式來確定結果，考核標準主觀性強、可量化性弱?？己私Y果的運用范圍也很狹窄：考核合格人員按照國家規定上調一級數額微薄的薪級工資；有的單位優良等第人員也僅僅是在年終獎勵方面上浮幾個百分點。雖然近年來研究所的整體薪酬水平呈上升趨勢，但按照赫茲伯格的雙因素理論，基本上只是帶來了保健因素改善基礎上的滿意度提高；績效考核結果帶來的點點差別在調動管理人員工作積極性方面總體上起不到激勵作用。
4.主人翁意識淡漠，集體歸屬感差?；谏鲜?，研究所的管理人員難于定位自己的角色，難于優化工作的秩序，難于判斷付出的成效。按照馬斯洛的需求層次理論，管理人員在集體歸屬和自我實現層次上的需求得不到很好的滿足。所有的責任感都來源于熱愛，把有限的生命投入到無限的為人民服務中去是因為我熱愛人民，我熱愛人民是因為我是人民的一員。人們投身一項事業，一方面是因為這項事業值得投身其中，另一方面是因為能夠在這項事業中尋找到自身的價值。否則，工作只是一個飯碗。
二、問題的成因
1.管理人員隊伍在組織結構中處于劣勢。生態學中有個名詞叫做“優勢層”，指的是在一個生物群落中，各個層次的地位是不一樣的，必然有一個層在空間面貌上處于優勢地位，它的性質決定著整個群落的性質。如果把研究所比喻成一個生物群落，科研人員無可置疑地處于優勢層的地位。這要根源于研究所的組成模式。我國的研究所是學科導向型的，圍繞著學科領域而成立，必須集中一批該領域的學術領軍人才，否則，研究所的建立和發展就無從談起。從這個意義上講，科研人員擁有研究所中的“優勢層”地位，是具備合理性的。
伴隨著科研活動的不斷豐富和自身體量的不斷擴大，研究所越來越向一個系統的方向發展。系統要想運轉協調，需要各個部分之間的有效配合，這就必須依賴秩序。離開了高效的管理，研究所事業的發展必將受到嚴重的制約。管理和科研遵循的是不同的規律。受自身成長道路的限制，科研人員就整體而言，在管理知識和管理技能上與其專業水平相比存在著比較大的差距，對管理工作重要性的認識往往缺乏系統的眼光而停留在具體的“辦事”層面上，進而導致其對管理部門和管理人員作用的低估。基于科研人員在研究所的優勢地位，管理人員又很難依靠自己的力量推行某種管理理念，確立某種管理模式，發揮管理的價值，從而使研究所的管理工作普遍停留在一個較低的水平。
2.用人渠道封閉，先天稟賦不足。研究所管理人員隊伍在組成上比較復雜，其中人數上比較突出的有兩部分群體：第一部分是曾經在科研部門工作，由于科研成果產出貧乏或平臺效應導致潛力殆盡，在人員外部流動機制缺位的條件下，由組織內部協調到管理部門工作；另一部分是新接收的應屆畢業生和博士后出站人員。這兩部分群體來到研究所管理部門工作的一個十分突出的共同原因是――迫于無奈。第一部分自不待言。第二部分則要詳加分析。
近年來研究所在新引進員工的學歷層次上要求明顯提高，科研崗位一律要求研究生以上；受此影響，管理崗位基本上也提出了相應的要求，本科以下層次者一般不再被接受。踏上管理崗位的自然科學學科領域的研究生和博士后出站人員，在其求職過程中往往并未把該類崗位作為首選，實乃是在尋找不到專業對口的科研崗位的情況下，迫于當前就業壓力的權宜之計。除了學歷層次的因素以外，研究所在引進管理人才時也常常用與挑選科研人才相似的思維模式，注重專業背景而輕管理知識和管理實踐背景，優先挑選與本單位研究領域相關的畢業生。因此，這第二部分群體中包括了相當比例的本單位培養的研究生和博士后，近親繁殖現象比較嚴重。與此相聯系，研究所的學生和高校的相比，社會活動參與度較少，社會實踐能力不足，轉變角色需要克服的障礙較多。
上述種種說明，研究所的管理人員隊伍缺乏職業性、多樣性，先天戰斗力不足，想要提高工作水平需要組織給予更多的投入。
3.資源投入稀少，素質提高緩慢。這一點主要表現在兩個方面：第一，人員編制緊張，工作負荷重。隨著科研事業的蓬勃發展，作為與之相配套的管理工作也在不斷面臨新的形勢，承擔新的任務，適應新的要求，工作內容在深度和廣度上較之以往都有大幅度的提高。而目前研究所管理部門人員編制和科研部門相比總體上不足1：10，有的部門只有兩個人，甚至有的部門由于只有一個人而并入其他部門。在這種情況下，能夠完成日常工作任務已是滿負荷，更不用說對業務進行反思、鉆研、總結和提高了。第二，培訓、交流機會稀少，信息交換匱乏。人類已進入信息社會，知識更新日新月異，要想將工作提高到先進水平并長期保持，從業者必須對自己的知識結構不斷地充電、輸血、換水。而現實的情況是，研究所在培訓、交流方面，無論是在制度上、經費上、時間上都明顯地傾向于科研人員。除了上級單位統一安排的工作部署等會議，管理人員很少有機會參加旨在提高業務水平的培訓活動，更不用說象科研人員一樣進行國際工作交流。
個體在組織中受到這樣一個規律的制約：“有為”才能“有位”。管理人員的工作水平提高得越是緩慢，展現出來的價值越是有限，越是得不到作為服務對象的科研人員的重視，愈來愈表現出前面所提到的從屬性，形成一個惡性循環。
4.績效考核流于形式，激勵機制的建立缺乏基礎。績效管理首先是一種目標管理，考核者與被考核者之間的溝通和互動應貫穿于績效管理的全過程。而研究所對管理人員的考核小組往往臨時組成，對管理部門和管理人員工作的整體情況缺乏足夠的了解，大多停留在印象層面。考核者與被考核者之間信息傳遞不通暢，強化與糾偏行為缺失，忽視了績效考核的過程性特點，與此相聯系的薪酬制度也就難以發揮應有的激勵作用。
5.研究所組織文化不利于管理人員的成長。原因的背后還有更深層的原因。前面幾點揭示了研究所管理人員隊伍存在問題的成因，而支配著這些原因的還有一個更為核心的因素，那就是研究所的組織文化?？蒲腥藛T是研究所的優勢群體，而研究員是這個群體的核心成員。因此，我們將研究所的組織文化稱之為“研究員文化”。
研究員文化總體上是一種代表著求知與探索精神、展現著拼搏與進取姿態的積極向上的先進文化。它的積極意義我們在這里就不展開了。與本文討論的問題直接相關的是，研究員文化在某種程度上造成了管理人員的邊緣化。研究員文化傾向于認為在科研面前，管理只是操作層面的事務，沒有把管理視為一門科學。因此才會認為科研部門流動出去的人員可以擔任管理工作，認為本學科領域的研究生一定能夠成長為管理骨干，認為管理人員隊伍不需要太多的投入，認為管理人員的考核主要看服務態度……
三、改進措施
研究所管理干部隊伍存在的問題層次深，范圍廣，可以嘗試著從以下幾個角度進行探索，以期改善其狀況，發揮其作用，實現其價值。
1.加強管理人員與科研人員之間的溝通。溝通是合作的前提。研究員文化是研究所的主流文化，是一種開放的文化，從根本上說具有兼收并蓄的特質。要努力創造條件，探索多種形式，在管理人員和科研人員之間搭建橋梁。讓科研人員了解管理工作、管理部門和管理人員，尤其要在制度建設上充分聽取科研人員的意見，獲得其支持和理解，以便保證制度在施行中的暢通；也讓管理人員進一步了解科研部門和科研人員的工作內容、工作模式和思想方法，提高管理和服務的針對性。
2.在管理人員的引進上改變思路。管理具有科學性，但首先是一種實踐。一支高效的管理者隊伍離不開職業化的管理人才。研究所的管理部門應該在人才選用上拓寬思路和渠道，選拔管理知識、管理技能兼備而又具備一定的科學素養的復合型管理者，同時特別要留意從各類社會組織中挖掘素質上和研究所工作要求相契合的管理人才，減少近親繁殖，增加多樣性，保持隊伍的活力。
實際管理工作中在科學知識的具體運用上是明顯有別于科研工作的。因此，選拔研究所管理人才，應重在科學精神和科學理念，而不是具體某一學科的科學知識。關于學歷層次的問題，鑒于管理的實踐性，不宜作一般性的要求。
3.在人才培訓上加大投入。在人員隊伍既定的前提下，培訓對于組織工作效率的提高來說發揮著重要作用，對于總體績效水平不穩定的研究所管理人員隊伍來說，更是顯得尤為關鍵。對于隊伍的中堅力量來說，全方位、多種形式的業務培訓能夠進一步提升其綜合素質和工作水準。對于由科研部門轉崗的人員來說，有針對性的管理知識和技能培訓能夠彌補他們這方面的不足，促使其向著比較全面的管理人員的方向發展。對于整個管理人員隊伍來說，培訓能夠增強其整體水準和競爭力，為其自身形象的塑造和在組織中地位的確立奠定基礎，也為承擔著人才培養使命的研究所向社會輸送特色管理人才創造條件。
4.建立行之有效的績效考核和激勵機制。為了改變績效考核流于形式的局面，必須引入目標管理和過程管理的理念。在對管理部門和管理人員的考核中，考核主體要保持相對穩定性，并在考核周期的全過程與考核對象保持溝通，發現問題及時提出并尋求解決辦法，從流程上確保管理工作穩定在一個較高水平。
考核結果在運用上要與績效工資、晉升機制、培訓機會等雙因素理論中的激勵因素掛鉤，真正起到激勵作用，達到回報員工的投入和提高工作效率之雙重目的。
舉措的推行決定于觀念的更新，雖然這可能需要一個比較漫長的過程。管理工作水平的提高離不開管理人員自身的努力，也離不開研究所各類群體的關心和支持。還是用一個生態學的理論來結束這篇文章：一個繁榮的、具有強大生產能力的、全體成員的作用得以充分發揮的系統，必然是一個各盡所能、相互依存、密切合作的生命群落。只有在這樣一個適宜各類人員共同成長的環境中，管理人員隊伍的價值才能得以最好地實現。
