關鍵詞 醫院 收支平衡點 應用
醫院的經濟管理，就是如何以較小的勞動消耗，取得預定的醫療效果，或以預定的勞動消耗，取得較大的醫療效果，這是一個值得研究的課題。根據上級規定，當前對醫院的經費預算，實行“全額管理、定額補助，結余費用”，醫院要開展增收節支，并可以在增收節支金額中提取一部分，作為職工的福利和獎勵基金。醫院如何開展增收節支？怎樣才能在做好醫療工作的基礎上，實行增收節支？它能否進行定量的計算？對上述問題，情況較復雜，牽涉面較廣。同時，目前的醫院收費標準，普遍較低，許多醫療項目的收入小于支出，增加醫療項目，不一定能實現醫院增收。對于這個問題，有待上級研究解決。但是，如果剔除人員工資和其他固定支出，則多數醫療項目的業務收入，還可以略大于直接的材料消耗（或叫可變支出）。用商業欲話來說，還有一定的“貢獻毛益”②，本文擬根據醫院的具體條件，對醫院的“收支平衡點分析”及其在經濟管理中的應用，進行初步的探討。
收支平衡點的計算
醫院的收入可以分為兩個部分：一部分是每年由上級固定補助的撥款收入，另一部分是醫院自己的業務收入；醫院的支出也可以分為兩部分；一部是和醫院的業務收入變化不發生直接聯系的支出，如工資，職工福利費等，我們叫它為“固定支出”，另一部分是隨著業務收入的變化而支接發生變化的支出，如中西藥品，醫療器械的消耗，水電費等，我們叫它為“可變支出”。因此，醫院的收入和支出，均存在一個固定不變部分和一個可變部分。醫院的收支平衡，取決于兩個可變部分的增減變化。其平衡公式為：
A+B=C+D，或A+xb=C+xd
即：
式中：A——固定支出；
B——可變支出；
C——上級撥款收入；
D——業務收入；
x——業務人次（即業務量，指門診人次和每人住院天數之和）
b——平均每業務人次的可變支出；
d——平均每業務人次的業務收入。
根據公式，可以繪制“收支平衡圖”。
（見圖1）
圖中D、B兩條線注③的交叉點P為收支平衡點，與P點相對應的X'為實現收支平衡所需要的業務人次，D'為收支平衡所需要的收入總額。
由于醫院的此有撥款收入和業務收入是兩個截然不同的收入來源，很容易劃分；而固定支出和可變支出往往混合在一起，難以劃分清楚。對此，借助于回歸分析中的線性回歸議程組，可以比較精確地求得。
方程組為：
上述方程組只要求從醫院的報表和帳冊中，查閱幾年的業務人次（X）和支出總額（A+B），就可以求解。如果同時查閱幾年的業務收入額（D），則同時可得每業務人次平均的業務收入數（d）。
例如，某醫院三年來有關數字如下：（查閱年數越多，精確率越高。）
代入方程組得：
解方程得：
并從上表中求得：
發生年份
業務人次（X）
業務收入（D）
支出總額（A+B）
X（A+B）
X2
（1）
（2）
（3）
（4）=（1）×（3）
（5）=（1）2
78年
36萬
90萬
122萬
4342萬
1296萬
79年
40萬
100萬
130萬
5200萬
1600萬
80年
44萬
110萬
138萬
6072萬
1936萬
∑X
∑D
∑(A+B)
∑X(A+B)
∑X2
n=3
=120萬
=300萬
=390萬
=15664萬
=4832萬
如果這個醫院有五百張病床，上級固定撥款收入三十萬元，則實現收支平衡應達到的技術經濟指標為：
業務收入（D）=40萬×2.5=100萬元
可變支出（B）=40萬×2=80萬元
就是說，這個醫院全年達到40萬業務人次，100萬元業務收入，80萬元可支出，就可以實現收支平衡。如果醫院還進一步要求增收節支5萬元，用來改善醫院條件，增加到職工福利和發放資金。則同樣可以計算出，應當將業務人次增加到50萬，業務收入增加到125萬元，而可變支出，也將相應增加到100萬元。據此，可以繪制出這個醫院的收支平衡圖（見圖2）。并確定收支平衡點P和增收節支點P’，以及相關的技術經濟指標。
收支平衡點分析的應用
在醫院規模，收費標準和藥品材料價格無重大變化的情況下，從收支平衡圖中，可以清楚地看出實現收支平衡（或增收節支要求）所必須達到的技術經濟指標。也可以看出，業務人次（X）、業務收入（D）和可變支出（B）三個變量在增收節支中的相互關系。從而為醫院的經濟管理，提供了一個定量決策的科學依據。
圖2 40萬人次50萬人次
一、根據現行規定：衛生主管部門對醫院實行“五定”。即定任務、定床位、定人員編制、定業務指標、定經費補助。而醫院也要對所屬部門、科室落實有關指標。通過收支平衡點的分析，可以將醫院工作的數量、質量指標加以科學的分解。如門診人次、病床使用率、病人日次平均負擔、劃價正確率、漏費、欠費率、有關科室的業務收入指標、消耗指標等，均可在落實“五定”指標的同時加以落實。由于我國目前的醫療機構和設備均不能充分滿足人民群眾就醫的需要，努力增加業務人次，不僅可以增加醫院的“毛收益”，符合經濟管理的需求，而且是解決群眾“就醫難”的重要措施。因此，首先可以將“業務人次”分解為門診人次和住院天次，并進一步落實到各門診科室和病區。以促進有關部門改善對病人的服務態度，提高服務質量，增加門診人次和病床利用率。
二、對業務收入和可變支出，可以進行全面分解，落實到中、西藥房，各檢驗、醫療部門、醫療科室、病區和其他部門。其中藥房所占的比重最大，一個中型醫院的藥房，比一般醫藥零售商店的規模要大得多。對于醫藥零售企業的購、銷、調、存、經營管理方法，可以有區別地借鑒使用；一些定量管理的科學方法，如ABC分析法④、經濟采購量計算法等，也可創造條件，逐步推行。還可以考慮實行半成本核算方法（即成本中不包括人員工資）。
三、分解落實到各科室部門的指標，應當和收支平衡點或增收節支點所要求的技術經濟指標相筆直銜接，并留有一定的余地。對于固定支出部分，雖然不和業務收入的大小直接聯系，但也不是完全固定不變，其節約支出的潛力，也不應當忽視。
四、指標分解落實以后，需要建立起簡便易行的小指標核算方法，定期進行考核。同時要做好政治思想工作，加強醫德教育，并建立經濟責任制和獎勵制度直接聯系。
附注：
①“收支平衡點分析”在國外的企業管理中廣為應用。叫做“Break-even analysis”或叫“Cost-Volume-Profit”分析，簡稱“c-v-p”分析。近年來，國內許多企業也已推廣使用，有的叫“盈虧臨界點分析”或“損閃爍分歧點分析”。我認為應用于醫院的經濟管理，以稱“收支平衡點分析”較為適宜。
②“貢獻毛益”（Contribution margin）：企業部門是指銷售收入減去可變成本的差額。在企業經營決策中，有些產品，如按全部成本計算是沒有盈利，甚至少量虧損，但按可變成本計算，則有較多的“貢獻毛益”，可以沖抵固定成本余額。對這類產品，往往有繼續生產經營的價值。醫院的固定支出，已由國家補助撥款解決了一部分，甚至大部分，因此，計算業務收入和可變支出的差額（即所謂“貢獻毛益”），更有其實際意義。
③便于在原則上說明問題，圖中的業務收入（D）和可變支出（B）均為直線，而實際上是兩條曲線。
④A、B、C分析法，又叫重點管理法。是從ABC曲線分析轉化而來的一種管理方法。ABC曲線是意大利經濟學家巴列特（Pareto）在1879年研究人口和收入的規律時，發現少數人占有大多數社會財富，而大多數人所占的份額卻很少，因而構成了一條曲線，所以也叫巴列特曲線。即所謂“關鍵的少數次要的多數”的關系，已被廣泛地運用于商品物資的管理。
[編者按]：我們把王昊同志的這篇很有見地的文章推薦給大家，以期引起有關同志的注意和進一步地深入研究。王昊同志根據黨中央的方針、政策，從實際出發，引用了大量有說服力的材料，剖析了當前醫療機構中存在的問題，并且提出了今后改革的設想和意見。如果我們能按照他的意見，選擇幾個地區先鋒地試點，取得經驗之后，逐漸推廣，可能會收到很好的效果，會使衛生戰線的主力——醫療機構能有一個較大的改觀，從而在這方面取得主動權，否則總是被動的。
看來我們醫療機構的改觀，除增加經費、平衡比例外，當前主要的還是要靠政策，如果我們抓住了政策這一條，而且抓住不放，一、二、三年內就會見成效的。近年來，各級衛生行政部門在貫徹中央方針政策方面做了不少工作，取得了很大成績，今后更應采取有力措施，比如組成調查組，深入進行調查研究，搞好調整和改革的試點工作等等，以便把黨中央的方針政策切實地貫徹下去。
作者：浙江省望江山醫院 錢友漁
