作為一種新型的組織形式，企業(yè)集團(tuán)有效地推動了我國企業(yè)集約化經(jīng)營和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成。如何有效選擇與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的集團(tuán)財務(wù)管控模式，并確保財務(wù)管控有效實施，是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源優(yōu)化配置、風(fēng)險有效管控，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵。
一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式概述
（一）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的主要模式
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和組成方式，是企業(yè)集團(tuán)為實現(xiàn)整體財務(wù)目標(biāo)而對集團(tuán)內(nèi)部各層級的財務(wù)控制權(quán)限、責(zé)任和利益加以明確的制度。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式的核心在于集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控主要存在以下三種模式： 1.集中型財務(wù)管控模式。2.分散型財務(wù)管控模式。3.相融型財務(wù)管控模式。
（二）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控選擇的影響因素
1.集團(tuán)管控模式。集團(tuán)財務(wù)管控模式的選擇必須與集團(tuán)管控模式相匹配。經(jīng)營管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取集中型財務(wù)管控，財務(wù)管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取分散型財務(wù)管控，戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取相融型財務(wù)管控。
2.業(yè)務(wù)核心程度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)的核心程度，合理選擇財務(wù)管控模式。對集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，適合采用集中型管控模式；對非核心業(yè)務(wù)，可實行相融或分散型財務(wù)管控模式。
3.競爭環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)根據(jù)市場競爭情況，合理選擇財務(wù)管控模式。當(dāng)企業(yè)處于壟斷狀態(tài)，適合采取集中型財務(wù)管控；當(dāng)市場競爭加劇時，適合采取分散型財務(wù)管控。
4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)實施高度專業(yè)化戰(zhàn)略時，適合選擇集中型財務(wù)管控；實施非多元化戰(zhàn)略時，適合選擇分散型財務(wù)管控；實施多元化戰(zhàn)略時，適合選擇相融型財務(wù)管控。
5.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式的選擇還需考慮企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。對于全資和絕對控股子公司、分公司，適合采取集中型管控；對于相對控股子公司，適合采取分散型管控或相融型管控；對于參股子公司，適合采取分散型管控。
6.信息化水平。企業(yè)集團(tuán)信息化水平的高低也是影響企業(yè)財務(wù)管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企業(yè)集中管控。
7.企業(yè)文化。如果企業(yè)文化統(tǒng)一，員工價值觀和行為方式上具有較多共性，將有利于集中管控的實施；如果企業(yè)未形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，集中管理的效率則會大大降低。
集團(tuán)總部在選擇財務(wù)管控模式時，要綜合考慮以上各相關(guān)因素，特別是集團(tuán)管控模式、核心業(yè)務(wù)等因素，以確保集團(tuán)財務(wù)管控的有效運行。同時，集團(tuán)總部還應(yīng)在集權(quán)和分權(quán)中找到一個最合適的平衡點，過分的集權(quán)和過分的分權(quán)都不可取。
二、廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式現(xiàn)狀
（一）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式現(xiàn)狀
廣東電網(wǎng)公司是南方電網(wǎng)公司的全資子公司，是目前全國最大的省級電網(wǎng)。截至2010年底，擁有21個供電局（分公司）、8個中心機(jī)構(gòu)、50個縣級供電企業(yè)子公司和15個輔業(yè)修造企業(yè)。
廣東電網(wǎng)公司目前實行兩級財務(wù)管控，集團(tuán)公司設(shè)財務(wù)部，各下屬單位分設(shè)財務(wù)部，直接受集團(tuán)財務(wù)部管控；50個縣級子公司按“子公司模式，分公司管理”原則，委托相應(yīng)地市供電局管控。
經(jīng)過多年的實踐，特別是隨著“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”工作的深入開展，廣東電網(wǎng)公司基本建立了一體化、集約化的財務(wù)管控體系和一體化的信息平臺及組織體系，財務(wù)集中管控特征明顯。
（二）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式存在問題
盡管廣東電網(wǎng)公司目前的財務(wù)管控已初具集中型財務(wù)管控模式的特征，但仍存在以下不足：
1.戰(zhàn)略匹配問題。在戰(zhàn)略匹配方面，還存在以下不足：第一，未按戰(zhàn)略思路實現(xiàn)相關(guān)管控目標(biāo)；第二，未實現(xiàn)對分、子公司全過程全業(yè)務(wù)管控；第三，未按戰(zhàn)略舉措落實相關(guān)資源配置。
2.集約度問題。在集約度方面，未實現(xiàn)對經(jīng)營全過程的集中管控，集約度還需進(jìn)一步提高。
3.系統(tǒng)性優(yōu)化問題。在系統(tǒng)性優(yōu)化方面，還存在整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化問題，需要進(jìn)一步完善。
4.分步實施問題。在分步實施方面，尚未制訂與公司“三步走”的戰(zhàn)略發(fā)展階段相匹配的、分步實施的財務(wù)管控計劃。
由于存在上述不足，影響并制約了廣東電網(wǎng)公司集團(tuán)經(jīng)營管控的進(jìn)一步深化，影響了財務(wù)管控對集團(tuán)戰(zhàn)略實施的有效支撐。廣東電網(wǎng)公司必須重新構(gòu)建與戰(zhàn)略匹配的財務(wù)管控模式。
三、廣東電網(wǎng)公司與戰(zhàn)略匹配的財務(wù)管控模式的選擇和構(gòu)建
（一）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的選擇
根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控的現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式選擇的影響因素，對廣東電網(wǎng)公司的財務(wù)管控模式進(jìn)行分析、選擇。
1.集團(tuán)管控模式。廣東電網(wǎng)公司中長期執(zhí)行戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“兩型兩化”，即“服務(wù)型定位、經(jīng)營型管控，集團(tuán)化運作、一體化管理”。由于集團(tuán)管控模式為經(jīng)營型管控,宜選擇集中型財務(wù)管控模式。
2.業(yè)務(wù)核心程度。廣東電網(wǎng)公司負(fù)責(zé)廣東電力供應(yīng)，業(yè)務(wù)核心程度高，宜采取集中型管控模式。
3.競爭環(huán)境。廣東電網(wǎng)公司統(tǒng)一管理廣東電網(wǎng)，主要業(yè)務(wù)電力供應(yīng)具有基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和公用事業(yè)特性，自然壟斷特征明顯，宜選擇集中型財務(wù)管控。
4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。廣東電網(wǎng)未來發(fā)展的戰(zhàn)略選擇是集中精力做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)，實施高度專業(yè)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，宜選擇集中型財務(wù)管控模式。
5.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。廣東電網(wǎng)公司下屬各分（子）公司基本是廣東電網(wǎng)公司的全資或絕對控股子公司，宜采取集中型管控模式。
6信息化水平。廣東電網(wǎng)公司目前已實行統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)，宜選擇集中型管控。
7.企業(yè)文化。廣東電網(wǎng)公司已形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，員工在價值觀和行為方式上保持一致，宜選擇集中型管控模式。
綜上所述，適合廣東電網(wǎng)公司集團(tuán)管控模式的是集中型財務(wù)管控。也就是說，廣東電網(wǎng)公司應(yīng)繼續(xù)走集中管控的路子，繼續(xù)完善、深化集中型財務(wù)管控。
（二）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的構(gòu)建原則
要完善、深化廣東電網(wǎng)公司集中型財務(wù)管控模式，需要遵守以下相關(guān)原則：
1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的建設(shè)必須按公司戰(zhàn)略設(shè)置財務(wù)管控目標(biāo)、完善管控體系、落實管控措施、調(diào)整資源配置路徑等，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.經(jīng)營管控原則。廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控必須以集中型財務(wù)管控為原則，在全省一體化的基礎(chǔ)上強(qiáng)化經(jīng)營管控，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
3.系統(tǒng)優(yōu)化原則。在構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控過程中，必須堅持系統(tǒng)原則，做到整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化。
4.分步實施原則。廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管理模式的構(gòu)建，必須與公司發(fā)展?fàn)顩r、發(fā)展階段相匹配，隨公司戰(zhàn)略的實施和管理的推進(jìn)，選擇不同模式，分步實施，逐步完善。
（三）廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的基本思路
廣東電網(wǎng)公司建立集中型財務(wù)管控模式的基本思路是：以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以創(chuàng)造價值為目的，以經(jīng)營管控為特征，以資產(chǎn)全生命周期管理創(chuàng)先和全面預(yù)算管理創(chuàng)先、“五個一”集約管理為重心，通過對公司經(jīng)營活動實施全過程、全業(yè)務(wù)財務(wù)管控，引導(dǎo)經(jīng)營決策，管控企業(yè)風(fēng)險，優(yōu)化資源配置，逐步建立一體化、集約化、經(jīng)營型、控制型的財務(wù)管控模式，支撐公司“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。
四、廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的實現(xiàn)方式
根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的基本思路，從管控目標(biāo)、管控體系和保障體系三個方面，分一體化階段、集約化階段和精細(xì)化三個階段來構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司集中型財務(wù)管控模式。
（一）財務(wù)一體化階段（2011―2012年）：一體化管控
1.管控目標(biāo)
以一體化為主線，強(qiáng)力推進(jìn)一體化建設(shè)，加強(qiáng)資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險集中管控，財務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平，支撐公司實現(xiàn)“國內(nèi)先進(jìn)的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、子公司、中心機(jī)構(gòu)實行集中型財務(wù)管控，對輔業(yè)修造企業(yè)實行相融型財務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)流動，加強(qiáng)配電網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)的完善，逐步消除區(qū)域發(fā)展的不平衡，做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)；做好電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)、信息通信業(yè)務(wù)拓展的規(guī)劃，部署資源配置。
2.管控體系
（1）資本運營體系：資本管理“一條線”。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)全面上線并優(yōu)化應(yīng)用；推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，簡化資產(chǎn)類別；減少物資庫存點，全省統(tǒng)一調(diào)配物資設(shè)備；完成農(nóng)電資產(chǎn)的接收；50個子公司逐步變?yōu)榉止荆瘓F(tuán)資源加快向子公司流動。
（2）核算管控體系：會計核算“一本賬”。在集團(tuán)內(nèi)部，以企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)為業(yè)務(wù)、財務(wù)處理的統(tǒng)一平臺，完善地市供電局“一本賬”核算；逐步實現(xiàn)子公司、中心機(jī)構(gòu)“一本賬”核算；加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析，提高決策支持。
（3）預(yù)算管控體系：預(yù)算管控“一盤棋”。在集團(tuán)內(nèi)部，完成公司財務(wù)職能規(guī)劃的編制；制訂KPI財務(wù)指標(biāo)中長期規(guī)劃；深化標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用；優(yōu)化預(yù)算準(zhǔn)入模型；搭建預(yù)算分解模型；實施預(yù)算滾動編制；強(qiáng)化預(yù)算戰(zhàn)略、價值導(dǎo)向和過程考核。
（4）資金管控體系：資金管理“一個池”。在集團(tuán)內(nèi)部，分公司、中心機(jī)構(gòu)實施賬戶零余額管理，子公司、輔業(yè)修造企業(yè)收入戶實施集團(tuán)賬戶管控；推行“一市一行一收入戶”管理；實施委托貸款；構(gòu)建現(xiàn)金存量模型。
（5）風(fēng)險管控體系：風(fēng)險管控“一張網(wǎng)”。在集團(tuán)內(nèi)部，完善風(fēng)險點和關(guān)鍵控制點，動態(tài)維護(hù)風(fēng)險信息庫；構(gòu)建風(fēng)險管控模型，建立監(jiān)控指標(biāo)體系，實現(xiàn)風(fēng)險的定量分析。
3.保障體系
（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，全面實現(xiàn)企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)上線，完善流程、功能，深化應(yīng)用。
（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，完善組織架構(gòu)，分、子公司增設(shè)總會計師崗位；50個子公司逐步變?yōu)榉止荆丶壥邢蚱渫馀韶攧?wù)組；編制財務(wù)隊伍建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃；設(shè)計財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)和能力框架需求；完善績效考核。
（二）財務(wù)集約化階段（2012―2015年）：集約化管控
1.管控目標(biāo)
以集約化為主線，強(qiáng)力推進(jìn)集約化建設(shè)，集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險管控中心，財務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平，支撐公司實現(xiàn)“國內(nèi)領(lǐng)先的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、子公司、中心機(jī)構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實行集中型財務(wù)管控；對新拓展業(yè)務(wù)實行相融型財務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)和新拓展業(yè)務(wù)流動，主業(yè)繼續(xù)做強(qiáng)做優(yōu)；企業(yè)資源開始向電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)等拓展業(yè)務(wù)流動。
2.管控體系
（1）資本運營體系――初步建立一個資本運營中心。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)逐步向營銷、客戶服務(wù)、人力績效等管理領(lǐng)域延伸，基本實現(xiàn)對經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)的管控；資產(chǎn)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先行列；集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。
（2）核算管控體系――初步建立一個會計業(yè)務(wù)處理中心。在集團(tuán)內(nèi)部，初步實行集團(tuán)“一本賬”管理；成立“會計共享服務(wù)中心”；優(yōu)化數(shù)據(jù)分析加工模型，提高預(yù)測的科學(xué)性。
（3）預(yù)算管控體系――初步建立一個預(yù)算管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，預(yù)算管控覆蓋經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)，不斷完善預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)、制度、流程、評價體系、考核體系，資源初步實現(xiàn)戰(zhàn)略化、效益化配置。
（4）資金管控體系――初步建立一個資金運作中心。在集團(tuán)內(nèi)部，全面實行收支兩條線管理和賬戶零余額管理；試行“全省一行一收入戶”管理；全集團(tuán)范圍配置資金；完善資金實時監(jiān)控。
（5）風(fēng)險管控體系――初步建立一個風(fēng)險管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，實現(xiàn)在線風(fēng)險管；完善風(fēng)險定量分析；集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的風(fēng)險管控中心。
3.保障體系
（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，繼續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)的應(yīng)用，系統(tǒng)基本覆蓋經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)。
（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，取消各下屬單位財務(wù)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)向各下屬單位外派財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)分部，實行一級財務(wù)管理；成立“會計共享服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)處理，外派財務(wù)分部負(fù)責(zé)財務(wù)管控。
（三）財務(wù)精益化階段（2016―2020年）：精益化管控
1.管控目標(biāo)
以精益化為主線，深化精益化建設(shè)，集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險管控中心，財務(wù)業(yè)績指標(biāo)、管理水平達(dá)到國際先進(jìn)水平，支撐公司實現(xiàn)“國際先進(jìn)的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、縣級供電企業(yè)子公司（已變?yōu)榉止荆⒅行臋C(jī)構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實行集中型財務(wù)管控；對新拓展業(yè)務(wù)實行相融型或集中型財務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)和新拓展業(yè)務(wù)流動，集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)勢、客戶資源優(yōu)勢顯著，主業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)，電動汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)等拓展業(yè)務(wù)成為新的業(yè)務(wù)增長點。
2.管控體系
強(qiáng)化集團(tuán)管控，集團(tuán)形成統(tǒng)一的預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險管控中心，實現(xiàn)精益化管控，綜合運營效益效率提高。
（1）資本運營體系――一個資本運營中心。在集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)級管理系統(tǒng)實現(xiàn)對經(jīng)營和財務(wù)全過程全業(yè)務(wù)的精益化管控；集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，企業(yè)核心競爭力不斷提升；資產(chǎn)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)邁進(jìn)國際領(lǐng)先行列。
（2）核算管控體系――一個會計業(yè)務(wù)處理中心。在集團(tuán)內(nèi)部，規(guī)范完善集團(tuán)“一本賬”管理；規(guī)范“會計共享服務(wù)中心”運作；完善分析系統(tǒng)，提高精準(zhǔn)度和預(yù)測的科學(xué)性，引導(dǎo)經(jīng)營決策。
（3）預(yù)算管控體系――一個預(yù)算管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，深化并完善預(yù)算的全過程管理，業(yè)務(wù)財務(wù)高度融合，預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化、精益化，資源配置戰(zhàn)略化、效益化。
（4）資金管控體系――一個資金運作中心。在集團(tuán)內(nèi)部，實行收支兩條線管理、賬戶零余額管理，高度整合集團(tuán)資金資源，高效管控資金風(fēng)險，精準(zhǔn)配置資金資源，資金管理成公司新利潤增長點。
（5）風(fēng)險管控體系――一個風(fēng)險管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)形成統(tǒng)一的風(fēng)險管控中心，管控一體化、標(biāo)準(zhǔn)化、精益化；依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，協(xié)同預(yù)算、資金、核算、資本、組織風(fēng)險管控，管控完整高效。
3.保障體系
（1）技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部，持續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級信息系統(tǒng)應(yīng)用，實現(xiàn)對經(jīng)營全過程全業(yè)務(wù)的精益化管控；持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略分析決策中心，實現(xiàn)對集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略支持。
（2）組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部，持續(xù)優(yōu)化“會計共享服務(wù)中心”運作，完善財務(wù)總監(jiān)制，實現(xiàn)財務(wù)資源整合與戰(zhàn)略同步，全面支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營。
五、財務(wù)管控模式實施過程中需注意的事項
廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式在實施過程中，還需注意并處理好以下問題。
（一）財務(wù)管控模式的相對穩(wěn)定與動態(tài)管理問題
企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式相匹配。在實施過程中，除保持相對穩(wěn)定外，還要隨著企業(yè)發(fā)展、外部環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)變化等進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。
（二）財務(wù)決策權(quán)的集中與適度分散問題
盡管廣東電網(wǎng)公司選擇了集中型財務(wù)管控模式，但在實施過程中仍需注意財務(wù)決策權(quán)的集中與適度分散問題，充分調(diào)動公司各層級的積極性和創(chuàng)造性，確保企業(yè)的效率、整體效益、創(chuàng)新能力、快速反應(yīng)能力不受影響。
