2009年，廣東電網公司開展全面預算管理創先工作以來，標準成本、準入模型的搭建，歸口管理的改革，月度預算的編制，規范了業務標準，明確了管理界面，細化了預算管理，有利于一體化工作的全面實施，但是在實際工作中，與目標仍存在差距。本文將探討如何運用績效管理這個工具，更好地為全面預算管理工作服務，從而提高企業管理水平，加強內部控制，防范風險。
一、全面預算管理的基本情況
全面預算管理是在企業戰略目標的指導下，對企業的經營活動、投資活動和財務活動等進行全面的預期控制。通過實施全面預算管理，可以明確并量化企業的經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確考核管制的依據。
河源供電局全面預算管理處于探討階段，還不夠成熟，開展全面預算管理創先工作以來，新的理念與舊的管理模式之間的轉換，不可避免地誘發一些新的問題，需要采取相應的措施解決。
二、預算管理在電力企業應用中存在的問題及成因
（一）預算管理存在的問題
1.預算編制存在短視行為
預算編制沒有結合河源供電局總體發展目標、廣東電網公司十二五戰略規劃編制，忽視了企業的長遠發展，連續年度的預算編制銜接性差，有的項目只是按增量預算方法簡單疊加，考慮不夠長遠，也不夠全面，不利于企業長遠發展。以子公司為例，A、B、C三個子公司2010年EVA統計結果均為負數，說明其經營業績比較差，但各子公司2011年供電成本預算的增長率仍大于售電量的增長率，其編制預算沒有從經濟效益的持續有效發展角度考慮，不利于企業長期發展目標的實現。
2.歸口管理沒有有效落地
推行全面預算管理以來，供電成本各項費用按歸口管理、專業輔助管理的原則進行分類，分別由辦公室、人事部、財務部、市場部、生技部、計劃建設部、信息部七大部門進行歸口管理。但一些歸口管理部門以控制不了、難以控制為理由推脫，對項目的執行歸而不管，導致預算項目的執行進度無人跟蹤，直接影響年度預算的執行。如材料費的預算執行，由于計劃與報銷之間的周期長，至8月份，采購計劃已達100%，財務報表卻顯示完成率為31%，計劃與賬本之間出現了真空地帶，歸口部門沒有實時監控，影響年度預算均衡執行。
3.部分項目預算開支不均衡
一些項目的開支不均衡，出現年底集中付款現象。這樣的開支進度，一方面，加大了資金安全隱患、增加了財務風險；另一方面，業務部門為了完成年度預算，趕工期，催進度，容易誘發安全隱患。
4.預算分析不夠深入透徹
財務部的月度分析，需要各業務部門深入地進行分析，才能全方位掌控預算執行存在的問題，有利于領導決策；但是各業務部門不重視，不按時交，或不交，或應付式上交，沒有深層次分析問題產生的原因。因此，全局的預算分析不夠透徹，這很不利于預算管理。
5.預算編制的依據不充分
由于歸口部門剛接手預算的編制，經驗不足，簡單地預估明年預算，或簡單地套用標準成本公式得出年度預算，或報大數，導致下一年預算不足或過多的現象。如對廣告費的預估，省公司核定河源局專項宣傳費120萬元，河源供電局（以下簡稱“我局”）編制預算說明直接報120萬元，沒有從我局實際需求、年度計劃出發，列出明細項目清單，從而影響年度預算的準確性。
（二）存在問題的成因分析
1.管理理念尚未轉變
由于歷史原因，舊的管理理念在預算編制中已根深蒂固，簡單地認為預算編制只是財務部門的事，單純地將“財務預算”概括為全面預算；實際上，全面預算管理工作是在企業戰略目標指導下的預算，是集業務預算、財務預算于一體的整體經濟資源配置體系，需對企業的經營活動、投資活動和財務活動等進行全面的預期控制。建議加強對管理層、預算編制人員的培訓和指導，轉變預算管理觀念。
2.歸口管理部門不夠重視
一方面，省公司對各局指導不足，導致各部門面對新的管理模式無所適從；另一方面，歸口管理部門不夠重視，沒有擬定相應措施對歸口費用進行有效管理，導致歸口管理作用發揮不大。建議加大考核力度，運用月度預算準確率指標，以預算執行的考核提升預算編制的重視程度，使各部門確實重視預算工作。
3.預算執行過程冗繁
一些費用的執行，在市局層面要經過幾個相關部門進行審批后，再向上級主管部門報批，流轉節點過多，周期過長，導致預算執行進度偏慢。如業務部門購買材料費需要由物流中心統一招投標進行采購，從業務部門發起申請到完成招投標工作領料出庫，至少需要兩個半月時間才能完成招投標工作，工作流程繁冗，流轉節點多，直接拖緩工作進度，影響預算的執行。建議精簡流程，運用考核指標迫使各部門提高工作效率，完成年度指標。
4.精細化管理水平不高
河源供電局的預算管理目前仍屬于粗放型，預算管理精細化水平不高。主要表現為：
（1）預算項目費用沒有分解。由于預算費用沒有分解到各相關部門，預算執行的壓力都由財務部承擔，各部門不了解本部門年度預算金額，也不清楚預算執行情況，更沒有控制成本的意識，導致一些費用半年預算完成率達80%至90%；另一些費用預算執行卻停滯不前，至10月份，某些費用預算完成率仍停留在20%以下。
（2）月度預算編制存在隨意性。月度預算作為預算管理精細化管理的方向，可以使編制者對年度開支有一個總體框架，為均衡年度開支做好伏筆；但一些歸口管理部門編制時，只看重結果，不注重過程控制，沒有結合局發展戰略目標和部門工作計劃進行統籌規劃，編制存在隨意性，各部門開支時也存在隨意性，導致月度預算執行的準確率偏低，精細化管理水平不高。
建議將年度預算按季度下達至各相關部門，并以“單位可控供電成本節約率”等指標均衡年度開支，同時加強事前審批，規范開支。
綜上所述，可歸納總結為表1。
從表1可以看出，上述問題大部分可以采用績效考核的方法加以改進。由于績效考核與員工獎金、崗位晉升等掛鉤，運用績效考核的方法員工會更加重視，更能出成效，因此，本文將運用績效管理推進預算管理水平的提升。
三、運用績效管理，提高預算管理水平的建議
績效管理，是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程。河源供電局目前從指標類、任務類、加扣減類三個維度擬定績效合約并進行考核，針對上述存在問題，提出以下建議。
（一）細化KPI，完善指標體系
1.細化“單位可控供電成本節約率”指標
關鍵戰略指標（KPI）“單位可控供電成本節約率”是省公司衡量各供電局單位可控供電成本節約情況的指標，公式為：(1-本年可控單位供電成本/上年可控單位供電成本)×100%。
考核結果正數為節約；反之則不節約。針對開支不均衡的情況，在預算項目分解到各部門的前提下，將這個指標細化為“可控成本預算節約率”指標，用于控制各部門開支進度，增強節約意識，并擬定以下標準：
（1）第一至第三季度考核各部門可控成本預算完成率，其中第一季度≥10%，第二季度≥30%，第三季度≥60%。考核公式為：可控成本預算完成率=實際發生數/預算數×100%。該指標用于考核各部門前三季度預算執行的進度，以完成率指標推動各部門預算執行的積極性，控制項目預算執行不均衡、年底集中開支等現象。
（2）第四季度考核各部門可控成本預算節約率，考核公式為：可控成本預算節約率=（預算數-實際發生數）/預算數×100%。
（3）成效預估。該指標用于考核各部門成本費用節約情況，防止超支和無節制開支，給各部門植入“節約成本”的理念，促使各部門想方設法節約開支，從而有效控制成本，提高我局總體成本節約率，同時，一定程度上可以避免年度開支不均衡現象。
（4）難點預想。一方面，由于省公司年度預算一般在2月份才下達，第一季度考核預算完成率≥10%難度較大；另一方面，一些物資材料的招投標，需要上報省公司、網公司統一招投標，地市供電局難以把握招標進度，導致物資采購滯后，相關物資材料無法按時到貨，難以完成考核目標。
（5）案例分析。修理費由于項目多、預算額度小等原因，預算執行一直是我局均衡開支的瓶頸，2010年，省公司要求各單位修理費半年完成率必須達到30%以上，為此，我局生技部采取召集會議、擬定工作計劃、月度跟蹤等方式，加強過程管控，并取得了一定的成效（詳見圖1）。
從圖1可知，2010年主網及非生產性修理費預算執行比2009年預算執行更均衡。從總額完成率看，2010年上半年，主網及非生產性修理費預算完成率為30.03%，上年同期預算完成率為4.82%。可見，這是下達指標在起作用。
2.設置“月度預算準確率”指標，加強過程控制
目前，各歸口管理部門年初已編制月度預算方案，并于每季度初滾動修編，但由于對月度預算編制準確性沒有事后監督，導致月度預算的編制流于形式，精細化管理水平得不到實質性的提升，建議增設“月度預算準確率”指標，該指標公式為：當月月度預算準確率=當月實際發生數/當月預算數×100%；季度考核公式為：季度預算準確率=∑月度預算準確率/3；考核標準：基本值90%，滿分值97%。
該指標有效地促進了各部門對年度預算執行有一個宏觀規劃，提高各歸口管理部門編制月度預算的積極性，促使各歸口管理部門預算編制從基層做起，也符合全面預算管理從上往下，從下往上的編制理念，加強了過程控制，提高我局精細化管理水平。
但在實施過程中，可能會遇到如下困難：（1）該指標考核周期短，對預算準確性要求高，對一些政策性的剛性要求、不可抗力因素，如停工整頓、自然災害等無法預測，影響準確率。（2）物資采購環節周期過長，采購進度無法預估，尤其是省公司、網公司統一招投標的物資無法控制進度，影響準確率。
（二）任務類指標設置
1.設置“整改問題出現頻率”指標，避免屢審屢犯
我局會計基礎工作比較薄弱，付款中一些問題會重復發生，為規范財務管理，夯實財務基礎工作，制訂“整改問題出現頻率”指標。
指標說明：該指標主要針對報銷時發現的問題整改情況進行考核。
考核標準：S：同類問題在一個周期內發生的次數小于2次（含2次）；A：同類問題在一個周期內發生的次數大于2次，小于3次（含3次）；B：同類問題在一個周期內發生的次數大于3次，小于4次（含4次）；C：同類問題在一個周期內發生的次數大于4次及以上。
該指標杜絕了報銷過程中屢審屢犯問題的發生，夯實財務基礎工作，進一步規范化財務管理，杜絕編制時報大數，避免預算歸口管理的誤區：只要有預算，不管是什么內容均可列支。
但是在實際工作中，往往難以控制上述問題的發生，有些工作前期沒做好，付款時才發現，因此財務的指導要從源頭抓起，比如簽訂合同時，財務部門要嚴格審查；列支費用時采用事前審批等手段。
2.設置“預算分析上交及時有效性”指標
預算分析工作作為一項承上啟下的工作，一方面，對之前預算執行進行分析、解剖，了解預算執行的現狀和存在問題；另一方面，對下一步工作的開展進行宏觀規劃，對于經營者決策時起重要的作用。因此，必須要求各歸口管理部門重視預算分析工作。
指標說明：該指標主要對各歸口管理部門上交預算分析的及時性、有效性進行考核。
考核標準：S：按時上交預算分析，分析透徹，并采取積極措施推進預算執行；A：推遲1天上交預算分析，分析透徹，并采取積極措施推進預算執行；B：推遲2天上交預算分析，分析不夠透徹，采取積極措施推進預算執行；C：推遲3天及以上交預算分析，分析不夠透徹，未采取積極措施推進預算執行。
該指標督促歸口管理部門注重預算分析工作，促使其分析更深入、透徹，并主動積極采取措施，提醒相關部門抓緊實施進度，避免預算開支不均衡現象。
但是在實際工作中，預算執行不是一兩個部門可以單獨完成的事情，因此，各相關部門必須積極配合歸口管理部門，才能使計劃落到實處。
（三）運用《大監察》月報，嚴格控制預算執行
《大監察》月報作為我局的一份集監督、評價、考核、問責于一體的監察月報，由各部門、縣（區）供電局提供相關指標信息，在績效管理中起到“督察”的作用。運用《大監察》月報這一媒介，在報上披露預算執行，局領導、各部門負責人、縣（區）局負責人可以清楚地了解預算執行情況，一方面，可以引起相關領導的重視，對預算執行情況有一個總體的了解；另一方面，提高各部門對推動預算執行的積極性，提醒相關部門抓緊實施進度。
以上是本文運用績效推動預算管理的一些想法，希望運用此管理工具來解決預算管理存在的問題，從而更高效地推動全面預算管理工作的開展。
