一、引言
隨著市場經濟在我國的逐步發展和完善，高校也逐步走向市場，為了在激烈的市場競爭中保持自身的競爭優勢，實現自身的可持續發展，越來越多的高校開始關注戰略規劃，嘗試戰略管理，但都僅僅是一些初步的探索。如何把高校的發展戰略切實落到實處，從而謀求最大的社會效益和經濟利益，至今還沒有探索出一條切實可行的途徑。
平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）是一種基于績效視角的動態的能隨時溝通的戰略管理工具，它通過將組織的戰略目標指標化可將戰略有效的轉化為行動，指引組織達成戰略目標。本文試圖把平衡計分卡這種先進的管理工具引入高校戰略管理中，為高校未來的戰略管理指明方向，提高高校的戰略執行力。
二、平衡計分卡的主要思想
平衡計分卡是由羅伯特・S・卡普蘭和大衛・P・諾頓于1992年提出的一種全新的基于績效視角的戰略管理方法。它通過財務、客戶、內部運營、創新與學習成長四個維度的具有因果關系的關鍵指標系統展現組織的戰略實施軌跡，實現績效考核――績效改進以及戰略實施――戰略修正的戰略管理目標。
（一）平衡計分卡的思想精髓
企業在根據自己的戰略目標確定各個維度的關鍵績效指標后，通過將發展戰略、平衡計分卡四個維度和分布于四個維度的關鍵指標按因果關系結合起來，推演出由指標、指標值和實現指標值相應措施構成的指標體系，再根據各個關鍵指標對企業戰略的影響程度確定其權重，這是企業層次的平衡計分卡。它可以往下逐級分解為企業內部各部門和組織成員的平衡計分卡，這種分解的過程，實際上就是將戰略目標貫徹到企業各部門和員工的過程，反過來說，就是按照戰略目標整合外部合作伙伴，整合組織成員、各部門和層級的過程。平衡計分卡正是通過這種基于戰略目標的一系列關鍵績效指標的分解和整合讓組織成員清楚地看到其工作與組織的戰略目標有何聯系，并能使其在工作中協調合作，朝著組織既定的目標前進，使戰略規劃在運動中能夠不折不扣地完成，這也正是平衡計分卡的精髓所在。
（二）平衡計分卡如何適用于高校
雖然平衡計分卡一開始是為企業設計的，但它的管理思想同樣適用于非營利組織，這當然也包括高校。我國《高等教育法》規定：“高等教育的任務是培養具有創新精神和實踐能力的高級專門人才，發展科學技術文化，促進社會主義現代化建設”，由此可以看出高校的最終辦學宗旨是培養專門人才，科學研究，服務社會，這個宗旨有別于企業以盈利為目的發展目標，因此作為高校客戶的學生和用人單位應該被置于這個系統的頂層。這就要求高校在使用平衡計分卡實施戰略管理時，應該將客戶目標作為最高目標，構建以客戶為主導的管理系統。
三、選擇關鍵績效指標時應考慮的問題
高校根據已經制定的發展戰略，從平衡計分卡四個維度可以進行如下考慮：
（一）客戶維度
高校現在有哪些客戶，對于高校的發展戰略來說，哪些是關鍵客戶，哪些是一般客戶，重要客戶需要什么樣的教育管理和服務等。
（二）內部運營維度
為保證高校重要客戶的需求，高校應該發展和完善哪些關鍵流程；如何保證這些關鍵流程高效率的實現；對于流程中出現的重要問題，能否發現并且及時做出響應；高校是否有科學的績效管理制度，是否與薪酬管理相聯系等。
（三）創新與學習成長維度
為保證高校內部關鍵流程的實現，高校應如何整合人員、系統和文化這些無形資產去改進關鍵流程，比如：教師如何培訓，管理人員的知識如何更新，如何構建學習型校園文化等。
（四）財務維度
為了保證高校內部流程和創新與學習成長維度目標的實現，高校采取了什么措施以確保其具有足夠的財力；高校資源的配置是否與所實現目標相一致；高校是否最大限度地獲取和利用現有資源；高校是如何多渠道籌資等。
對以上每個角度關鍵問題的解釋就是與這個角度相關的戰略目標，高校再根據這些目標設置相應關鍵指標，從而完成基于績效視角的戰略管理。
四、制定關鍵績效指標及其目標值應該注意的事項
1.文章列出的關鍵指標并不是對所有的高校都適用的，各高校應根據自身的情況進行調整，因為高校的發展階段和發展戰略不同，各高校制定的關鍵成功因素和關鍵績效指標的側重點就不同，或者是即使制定的關鍵指標相同，但其目標值也有可能不同。本文只是考慮了一些常用的關鍵考核指標，為平衡計分卡在高校的使用提供一點借鑒。
2.關鍵績效指標的選定需要遵循可度量、成本效益、獨立性原則，并且要求所設計的關鍵指標要構成具有相互驅動的因果關系的體系，體現出關鍵指標從上到下的逐層分解是高校戰略的層層落實，從下到上的整合是對高校戰略的層層推進。
3.高校層次的平衡計分卡分解到下層各部門后，各部門負責人和有關人員要把部門級別的平衡計分卡細分為本部門的平衡計分卡，把責任落實到部門內部每個職工，讓每個職工都能看到自己工作和高校戰略實施之間的關系，這樣才能激發全體教職工的工作積極性，有效促進高校戰略的實施。
4.制定的關鍵指標及其目標值最終不是為了績效考核，而是為了引導行為，因此高校應在執行平衡計分卡過程中采取必要的措施明確所制定的關鍵指標是否正確地引導了行為，如果按照制定的關鍵目標評價后，沒有產生預想的行為，則必須及時調整關鍵績效目標和其目標值，也就是說平衡計分卡的實施是動態的，高校各部門和教職工必須根據具體情況對關鍵指標及其目標值進行及時修正和調整，同時也說明平衡計分卡在高校的實施并不是一蹴而就，要反復摸索，逐步完善，最終引導出符合高校戰略發展目標的行為。
五、若干關鍵績效指標及其權重的確定
（一）客戶角度
高校的關鍵客戶是學生、用人單位。可以制定學生滿意度和用人單位滿意度作為一級指標，再分別對其設計一些二級指標。其中，學生最關心的問題就是在學校的學習，生活和將來的就業，因此學生滿意度指標可以包括學習教育滿意度、生活滿意度、就業滿意度。用人單位的滿意度主要是通過學生是否能勝任本單位工作來進行的，包括學生的品性、適應能力、實干精神和創新能力等，學校可根據用人單位的反饋意見，逐步培養出適合用人單位要求的合格畢業生，用人單位的滿意度可用畢業生就業率來代替。同時有些學校正進行新校區建設，因此在一定時期內作為高校資金提供者的債權人在高校的客戶中也占據重要位置，他們主要關心的是借出資金的安全性和收益性，到期能否及時收回借款、高校能否長期發展等問題，因此債權人滿意度也是高校管理者需要考慮的，該指標可以用財務維度的資產負債率，年度收支比等財務指標衡量。
（二）內部運營角度
為了實現高校的使命，實現客戶的需求，該指標的選擇和制定執行需要提供高質量的、高效的、責任明確的教育管理和服務，因此可以將教學質量、信息化管理程度和后勤服務質量這三個指標作為一級指標，并且可以對其設計一些二級指標。其中教學質量指標可以包括專業設置合理化程度、教學研究水平、教學質量評估；信息化管理程度可以包括信息共享水平，工作流程的效率和重要信息反饋次數及響應時間；現在許多高校都實行了后勤社會化，如何衡量后勤的服務質量，為學生和教職員工提供學習生活的后勤保障也是需要考慮的，因此可設置后勤服務質量這一指標。
（三）創新與學習成長角度
為了提高高校的辦學質量和辦學效率，必須重視廣大教職工的現實需求和將來的成長，可以設置教師滿意度、繼續教育和創新能力三個一級指標。其中教師滿意度是一個很重要的指標，只有教師對高校為自己提供的各方面條件感到滿意，才能最大程度激發其工作的積極性。教師滿意度可以通過高校的用人機制、教師的收入、發展空間、教學環境和科研環境等方面來衡量。近年來高校不斷有優秀教師流失現象，這在一定程度上反映了教師對學校的滿意度不高，高校管理者需要認真分析原因和總結經驗，采取有效的措施解決這一嚴重問題。
繼續教育是提高教師業務水平的重要保證，同時它也是提高管理人員管理水平的有力保障，高校一方面要重視教師業務水平的提高，另一方面更應該加強管理人員的培訓，特別是高校的高層管理人員，因為他們的管理理念和管理方式直接影響著高校的發展水平和發展方向。
“民族的就是世界的”，創新能力在高校一直受到特別的關注，但是如何通過創新創造更大的價值？一直以來，高校一般以發表的論文和承擔的科研項目的數量和級別來衡量教職員工的創新能力，雖然這是合理的，但是由于缺乏必要的績效考核評價，致使這其中有相當一部分論文和科研根本就沒有科研價值可言，因此如何讓創新創造更有效的價值，高校管理者需認真考慮，制定有效的創新指標。
（四）財務角度
在目前高校普遍面臨經費緊缺的情況下，該指標的目標是在有限經費和不斷擴大籌資途徑的基礎上滿足教學、科研等日常支出需要，并且要不斷提高資金的使用效益。由于財務方面指標已經很成熟，因此可以參考相關文獻，在此不再贅述。
在確定上述關鍵績效因素，設定了關鍵指標后，再根據各指標對戰略實施的影響程度為各指標確定權重，對戰略實施影響程度大的賦予較高的權重，影響程度小的賦予較低的權重。同時需要注意的是各關鍵指標的權重也不是一成不變的，應該根據高校發展階段和發展戰略等變化因素進行適時的調整。
六、結論
基于高校自身的戰略管理目標，平衡計分卡從具有因果關系的客戶、內部運營、創新與學習成長、財務四個層面建立高校戰略管理指標體系，把高校的戰略管理納入科學的系統管理。這樣，高校在戰略管理中就可以統籌全局，平衡各方面的利益關系，使戰略管理切實落到實處，同時可以利用有限的資源，通過加強自身的績效管理，對社會提供最大的服務效用，提高高校的社會競爭力。
