一、引言
為了快速獲取資源、降低市場風險或者提前為并購奠定基礎，企業通常將戰略聯盟作為實現績效目標的重要戰略。在當今的商業情境中，隨著外部環境的快速變化和企業需求的日趨多元化，企業很少僅僅擁有一個聯盟，而是同時與很多不同地域、不同價值鏈位置或者不同產業的企業建立聯盟，這就形成了聯盟組合。聯盟組合是指以焦點企業為中心，所有與其具有聯盟關系的企業的集合，亦稱為焦點企業的自我中心聯盟網絡（Egocentric Alliance Network）。如今多數企業同時擁有數十個以上的聯盟企業，一些大型公司甚至擁有超過100個以上的聯盟伙伴。這些聯盟形式多樣，包括合資企業、技術研發聯盟、許可協定、聯合營銷等各種形式。特別是2008年金融危機爆發以來，由于經濟格局的變化與新舊企業之間競爭的加劇，出于“抱團”抵御風險和加速市場開發的需要，企業建立聯盟的速度和范圍明顯上升。
盡管聯盟的數量在增加，建立聯盟的積極性在提高，但是，很多企業都面臨同一個問題：如何管理日趨龐大的聯盟組合？特別是從績效考核的角度，如何判斷聯盟組合中單個聯盟的績效以及整個聯盟組合的綜合績效？本文基于Kaplan與Norton提出的平衡計分卡理論，首先探討現有聯盟組合績效考核存在的問題，然后分別從單個聯盟與聯盟組合的層面提出績效評價指標體系的設計思路，最后對企業建立聯盟組合績效評價指標體系提出建議。
二、現有聯盟組合績效評價體系存在的問題
盡管聯盟行為已經成為企業獲取競爭優勢的常態，企業卻時常困惑于聯盟究竟能夠產生多大的經濟效益，尤其是當企業同時管理若干個聯盟時，評價聯盟績效的信息往往滯后且不一致，難以幫助企業管理者作出關于聯盟是否取得預期績效以及是否應該存續等重要決策。事實上，核算并評價聯盟績效的確存在很多困難，有一些是由于聯盟本身的特性決定的，另一些則是由于企業沒有設立完善的績效評價體系。總體而言，構建企業聯盟組合績效評價體系主要存在以下三大問題：
（一）聯盟績效評價體系指標不統一、不全面
由于聯盟目標與聯盟模式的差異，企業難以形成系統的聯盟績效評估體系。企業聯盟內容豐富，形式多樣，既涵蓋建立合資企業、交叉持股等股權形式的緊密合作關系，也包含產品共同研發、委托許可協定以及聯合營銷等更為松散的合作形式。從會計核算的角度，合資企業、股權投資、供應管理這三類聯盟的績效最能夠直接從財務報表中體現出來。根據我國《企業會計準則第1號――存貨》、《企業會計準則第2號――長期股權投資》、《企業會計準則第22號――金融工具確認和計量》、《企業會計準則第33號――合并財務報表》與《企業會計準則第36號――關聯方披露》等會計準則的規定，凡是與投資企業構成股權投資關系、關聯方交易關系或者進行供應交易，必須在企業會計報表中作出不同程度的反映。例如，合資企業一旦屬于母公司能夠控制的被投資單位，都應當被認定為子公司，并納入母公司合并財務報表的合并范圍。出于會計核算的需要以及聯盟重要性的影響，企業往往將以上三類聯盟管理納入內部的《財務管理制度》，并設立專門的機制考核、評估和跟蹤這些聯盟的績效。然而，除了這三類聯盟之外，很多聯盟是以松散的合作方式聯結在一起，例如技術研發聯盟與營銷聯盟，合作雙方可能在沒有簽訂正式合同的背景下，互遣研發團隊和營銷團隊進行合作開發。這些松散型聯盟往往周期較長，合作時斷時續，沒有設立專門的、嚴格的財務管理制度，很多企業直至聯盟結束都不知道聯盟究竟產生了多少成本與收益。
（二）過于側重財務指標、難以反映聯盟的實際經濟價值
現有的聯盟績效評估體系主要以財務指標作為評價標準，普遍存在指標單一的問題。常見的考核指標包括凈利潤、銷售總額、投資回報率與資金周轉率等財務指標，但是忽略了聯盟潛在的經濟價值。筆者在調研一家國內領先的安防設備制造企業時發現，企業負責人反復強調企業與跨國企業建立合作關系的重要性。事實上，這家企業產品的硬件與軟件主要依靠自主研發和國內采購，海外采購以及海外技術合作只占相對很小的部分。但是近年該企業正在積極地進行海外市場擴張，通過與跨國企業建立合作關系，企業不僅能夠及時接收海外市場的重要信息，還能夠提升在國際市場的知名度和認可度，很多海外客戶正是因為企業有國際合作的背景而把訂單放心地交給他來做。由此可見，判斷聯盟的價值不能局限于短期的決策視野，有時候聯盟能夠轉換的長期戰略價值要遠高于它所直接創造的經濟價值。這也說明，聯盟績效評估體系必須準確反映出聯盟創造的直接經濟價值以及隱含的無形價值，這方面的工作大多數企業還做的非常不夠。
（三）僅重視對單個聯盟的績效考核，忽視對所有聯盟的綜合考評
企業在構建聯盟績效評估體系時主要針對單個聯盟進行績效評估，很少從全局觀的視角對整個聯盟組合進行分析。這種做法容易導致“只見樹木不見森林”問題的出現。隨著聯盟組合規模的擴大，單個聯盟的成功或失敗無法代表整個聯盟組合的成功或失敗，企業需要從宏觀層面來評估整個聯盟組合的發展潛力。同時，對聯盟組合進行分析和績效評估有利于形成橫向或縱向的對比，從而判斷企業是否能夠利用聯盟組合達成戰略目標，并更好地揭示其中的管理問題。
三、構建聯盟組合績效指標體系
基于Kaplan與Norton提出的平衡計分卡理論，筆者構建了聯盟組合績效指標體系。這套指標體系有兩個特征：一是指標體系分為兩層，分別針對單個聯盟以及聯盟組合進行績效評估；二是指標體系分為四個部分，針對平衡計分卡強調的財務、顧客（這里我們稱之為“合作滿意度”，指企業對聯盟的認可程度和滿意程度）、內部流程、創新與學習設立了一系列的二級指標，旨在更好地反映出聯盟的內在經濟價值。
（一）單個聯盟績效指標體系
為了避免單個聯盟的績效考核指標過于偏向財務指標，筆者在合作滿意程度、內部流程、創新與學習三個方面增加了非財務性指標。這些非財務性指標全面地反映了聯盟對企業績效提升和能力提升的拉動作用，這對于很多非銷售主導型的聯盟非常重要。以技術聯盟為例，雙方合作的重點是對新技術的研究與新產品的開發，短期內不一定能夠產生經濟效益，但是通過溝通渠道的拓寬、信息共享、共同解決問題等協作方式，能夠提升企業的技術能力，有利于企業取得長期的創新績效。特別需要注意的是，在“合作滿意度”維度中設置了“關系破裂造成的損失”這一指標，用以反映聯盟破裂產生的機會成本。這些機會成本包括一旦聯盟破裂，前期投入的設備、人力或其它資源的閑置成本，以及戰略擱淺所產生的市場收益損失。
科學的評價指標體現還應明確評價指標體系中各指標權重。企業在確定各項目指標的權重時，應根據各個聯盟本身的性質和目標來調整權重的比例。一般而言，生產性聯盟（如特許生產聯盟）與供應鏈聯盟更加側重對聯盟財務和內部流程的考核，而技術聯盟或營銷聯盟則更強調對聯盟滿意程度以及創新與學習的考核。因此，設置指標權重時應充分理解各個聯盟的特殊性，對績效考核的目標有清晰的認識和把握。以特許生產聯盟為例，這類聯盟的成功主要依賴于雙方對利潤和效率的控制與提高，在這類聯盟中，財務指標的權重一般高達50%，其次為內部流程指標，權重在30%左右，合作滿意度的權重一般為20%，創新與學習的權重則占10%（表1）。
（二）聯盟組合績效指標體系
與單個聯盟績效指標體系不同，聯盟組合績效指標體系從全局的角度綜合性地評價企業管理整個聯盟組合的效率。在這個層面，績效指標體系的重點是反映出企業管理所有聯盟的財務整體狀況（財務指標）、合作關系的穩健性和目標的實現（合作滿意度指標）、聯盟管理的總體效率和效果（內部流程指標）以及能力提升（創新與學習指標）。對聯盟組合進行綜合考評有利于企業判斷聯盟在整體層面的健康程度，從而幫助企業了解現有的聯盟管理流程和方法是否行之有效以及哪些方面仍需持續改進，同時歷屆的考核結果能夠幫助企業開展橫向與縱向的對比，使企業全面地把握聯盟的總體進程和效果（表2）。
四、建議與總結
企業通過構建雙層制聯盟組合績效指標體系，對聯盟的進度和績效進行實時的監控和評價，保障聯盟目標的順利實現，并能夠依據指標考核的結果，制定公平合理的激勵方案，獎勵和懲罰聯盟相關負責人，提升聯盟管理的效率和產出。在考核的過程中，企業應注意以下幾個方面：
第一，對于周期長、投資大的聯盟項目可以采用全生命周期成本法進行動態的成本跟蹤。很多大型聯盟項目由于耗時長、隱性成本高（如大規模的人員流動和互訪）以及進度不穩定等因素的影響，傳統的成本核算方法難以及時確認與跟蹤成本。在這種情況下，企業可以引入項目管理的概念，采取全生命周期成本法對聯盟形成階段、執行階段和終止階段進行分階段的成本核算。
第二，采用客觀指標與自我評價指標相結合的方法。四個維度的二級指標既包括客觀指標，又涵蓋了自我評價指標，能夠更全面地反映出管理的現實狀況。以考核聯盟組合的合作滿意度為例，表3為一家企業對該指標的考核結果。其中，自我評價指標可以采用專家評分法的方法來進行評估。在單個聯盟層面，企業安排合作雙方企業主要員工進行季度或年度調查；在聯盟組合層面，企業可以隨機抽取聯盟負責人、聯盟成員、企業高管和專家團隊中的部分人員，聘請這些專家按評價標準給出各項目的分值，然后對其進行加權處理。通過客觀數據與主觀評分相結合的方法，避免測度的偏差和缺陷，保證測量結果的有效性和可靠性。
最后，建議聯盟活動頻繁且活躍的企業成立聯盟管理部門或團隊，專門負責協調、運營和評估所有的聯盟。隨著企業正越來越緊密地嵌入在產業的價值網絡中，為了有效管理眾多的聯盟，國外的很多大型企業都設有專門的聯盟管理部門。例如，美國大型制藥企業禮來公司（Eli Lilly）專門成立了聯盟管理辦公室，針對每一個聯盟指派一個三人團隊全權負責。管理部門與管理團隊的成立能夠幫助聯盟及時獲取公司上層的支持，更好地開展資源整合、關系協調、聯盟培訓以及沖突調解等各項活動，有效地提高聯盟產出。
