近些年來，國內保險界己開始注重自身的風險管理，并采取了一些切實有效的措施，取得 了明顯的效果。尤其是1997年末東南亞金融風波爆發后，更引起了中國政府和各家保險公司的 高度重視。在內部控制建設方面中國保監會曾于1999年8月下發內部控制建設的綱領性文件一 《保險公司內部控制制度建設指導原則》，對內部控制建設的目標和原則、控制要素等均提出明 確的要求，對此，各保險公司都采取行動加強內部控制制度建設，完善內部控制機制，如著手 建立和完善統一法人制度、加強財務會計控制等，對經營風險起到了一定程度的防范和化解作 用。
但是從另一方面來看，由于我國保險業發展道路曲折，經營主體處于相對壟斷地位，保險 市場發育尚不健全，以及風險監管的法規不盡完善，政府監管力度不夠，造成了我國產險公司 的粗放經營，言目追求規模，風險管理意識淡漠，內部控制管理薄弱的現狀。雖然目前各產險 公司己開始加強內部控制制度建設，但各項工作的實施卻是被動和停留在表面上，內部管理的 落后現狀主要體現在以下兒個方面:
(1)一級法人風險防范意識差。有些產險公司內部職能錯位，以行政機構自居，缺乏企業憂 患意識，認為國家不可能讓保險公司倒閉，對下級機構負責人業績考核和薪酬導向體現在保費 規模和增長率上，一俊遮白丑，造成機構管理者言目追求業績，經營決策不講科學，急功近利， 短期行為較多。一些全國性保險公司內部由于攤了大，機構層次多，上級機構對下級機構缺乏 有效的監督，往往下級公司問題暴露后，上級公司事后才知道。如某產險公司一個地市級分公 司對省分公司、總公司不報告，擅自對外進行數億元的擔保業務，給公司帶來巨大的潛在風險。
(2)缺乏相互制約機制。主要體現在對各級負責人和決策管理層的權力缺乏必要的監督和制 約。有的領導把自己凌駕于內部控制制度之上，在經營決策、投資擔保、財務開支等方面，有 無限的權力，甚至可以決定做假帳，搞帳外經營，對外違規擔保和投資，以致形成大量的不良 資產，給公司造成巨大經濟損失。
(3)部分重要崗位設置存在缺陷，使有不良動機的職員侵占保費或賠款有可乘之機。如承保、 收費、理賠等不相容崗位未分離;將會計的帳務處理與稽審集中在一個人身上，或將內部專職 稽核人員設在會計部門;少數人長期在要害部門和崗位任職，崗位輪換和交流成為一句空話。
(4)各分支機構在核保核賠、單證管理等關鍵業務流程方面存在較大的漏洞。如有的產險分 支機構對大量有價單證未做核銷，目_對保費發票的管理流于形式;財務數據和業務數據長期存 在差異目_主管領導對其重視不足，為侵占保費的行為提供了機會。
(5)內部控制管理人才缺乏。無論產險公司內部，還是產險監管部門都缺少內部控制管理的 專門人才。產險公司內部控制管理人員不僅要具備會計、審計、投資、管理等方面的專業知識， 還需精通產險專業知識及各項業務流程，需要德才兼備、具有較高素質的人員，但目前產險公 司內部控制部門的主要工作停留在日常以及專項稽核方面，具體說其管理工作更多是在事后監 督，而不是事前和事中防范上，加之待遇一般，難以吸引和留住優秀人才。
(6)未將內部控制制度建設視作一個有機的整體。有人認為“內部控制不過是制定一些制度 而匕”，將內部控制制度片面地割裂開來看，實際操作中存在“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的現象。 在產險市場競爭日益激烈，產險新產品不斷推陳出新的今天，由于內部控制制度的不健全，致 使內部管理脫節，流程改善跟不上市場發展的要求。 另外，目前國內產險公司組織架構的設置只能滿足一般的業務管理需要，通常沒有設置統 一的內部控制管理部門，風險管理的各項職能散布在各個業務部門，即便是有設立諸如監察審 計或稽核部門的公司，其主要工作精力也是投入到各類違規、違紀案件的查處中，內部控制制 度的建設和內部控制管理仍停留在初級的階段。
上述種種問題表明，加強和完善產險公司內部控制建設己刻不容緩。
2我國產險公司內部控制的主要內容
借鑒西方的先進管理經驗，嘗試在我國產險公司內部建立一個有效的內部控制系統，一方 面可以作為產險公司管理風險的通用規范，另一方面可以作為監管當局衡量一家公司管理水平 高低的重要標準。本文以下將主要從產險公司內部組織結構、業務管理兩方面探討我國產險公 司的內部控制制度的建設。
2. 1產險公司內部組織結構的控制
同任何公司一樣，組織結構的設計是構建良好的內部控制環境中最重要的工作。當前國內 產險公司內部控制管理中存在的一些問題，如對主要負責人和決策層缺乏制約、崗位設計缺陷 等與其組織結構不健全有直接的關系。
(1)嚴謹的治理結構
作為商業保險公司，應嚴格按照《公司法》、《保險法》等有關法律規定，實行董事會領導 下的法人負責制。作為風險管理的最終責任者，董事會最終承擔公司所遭受財務損失或股東權 益減少的責任，因此它必須洞察公司所面臨的風險，并確保風險管理所必要的企業環境、管理 機制和信息系統完備。它還負責按照公司風險承受能力向各個業務部門分配資源。
為了加強公司戰略和策略的總體規劃，有效地防范經營風險，董事會還可下設各工作管理 委員會，如決策管理委員會、投資管理委員會和風險管理委員會。工作管理委員會的設置對于 提高公司的經營管理能力，避免出現重大投資失誤和經營風險有著十分重要的意義。產險公司 總體組織結構框架如圖所示
(2)科學的部門劃分和人員配置 產險公司的職能部門主要包括產品開發(精算)、核保、核賠、營銷、培訓、客戶服務、財 務、信息技術、資金運用、企劃、人事、行政等部門，是建立在保險業務管理和投資業務管理 職能基礎之上，根據產險公司的基本工作流程而設置的。各專業部門在各自職責范圍內行使計 劃、組織、監控等全面管理職能。在組織結構設置中還應考慮以下兩個重要因素:
①每一筆交易的完成必須經過不同的職能部門，以保證各職能部門對該筆交易的合法性進 行自動檢查和核對。例如每一張新保單在生成過程中必須經過三個職能部門四個不同環節: (一)營銷部、(二)業管部、(三)財務部。業務人員與保戶確認投保意向之后，必須首先填 寫投保單，然后交由業管部核保人員，核保人員依據有關客戶資料，根據核保規則進行全方位 的審核，當核保通過后才進行打印保單及其它單據等承保動作，同時財務部門確認保費收入或 應收保費，至此一份新保險合同的訂立才算完成。以上過程在對保單的合法性審查的同時，也 保證了業務和財務數據的口徑一致。
②在每筆交易審核過程中，所涉及的各方不應當從屬于另一方，以保證檢查出的問題能引 起重視，并及時得到糾正或制止。例如營銷部門不應從屬于核保部門，這樣各部門之問才有可 能互相牽制、互相制約，而不致使發現的問題被掩蓋，或明知有問題，由于領導的關系而放棄 了本部門的原則。
有了一個科學合理的組織架構，接下來最重要的事情是如何將合適的人放在合適的位置上， 以便最大程度地調動每位員工的積極性，發揮其潛能，這其中涉及到人力資源管理中的許多問 題，在此不加以詳細論述。
(3)有效的授權體系
全國性的產險公司通常在全國各地設有分支機構，地域的廣泛分布極大地增加了總公司管 控的難度，因此建立完善的各級授權制度對于加強總公司管理力度，提高風險防范能力具有極 其重要的意義。各分支機構主要負責人應由總公司委派并定期輪換，實行總經理負責制，但為 了避免因總經理個人原因而導致分支機構出現重大經營的偏差或風險，總公司各部門對分支機 構需實行專業化的垂直管理。
有效的授權必須建立在良好的工作分析和崗位設計基礎上，只有明確每一個部門及每一崗 位應承擔的責任和工作范圍，才能在此基礎上根據各分支機構高級管理人員和專業人員的責任 心、管理水平和綜合素質等因素分別給予相應的授權，明確界定授權范圍，例如總公司核保部 門可根據分支機構核保人員的專業知識、工作經驗、處理問題能力以及機構管理水平等因素確 定各分支機構的核保權限以及各級核保人員的最高核保額，當分支機構風險保額超過其權限時， 根據授權批準程序必須報上級公司核保部門審批，從而有效降低各機構的承保風險。上級對下 級的授權行為還要定期檢查、監督并建立考核體系，防止下級超越和突破其管理權限。同時， 該授權并不是一成不變的，根據下級的成熟度和工作技能的提升等狀況，可以及時調整其權限。
當董事會將大部分權力授予總經理及相應的管理部門時，必須明確授權的基本原則，即“分 級授權、層層負責、職權對等”，某管理人員向下級授權之后，其責任隨之被相應分解，但授權 人仍必須對其上級承擔相應的管理責任，即所謂“授權不授責”。
實行分權管理，要特別重視兒項重大權力的協調分解，科學地把握總、分公司的統分程序。 一是資金運用權。在對分公司資金運用權問題上有兒種選擇:即權力高度集中在總公司;分公 司有限額限項的資金運用權(主要是銀行存款和購買政府、金融債券)，并以分公司擁有資金的 一定比例確定資金運用權。二是人事管理權。總公司對分公司領導班了成員及關鍵部門的管理 人員直接任免或采用派出制，其余人員使用標準由總公司制定，進入、使用和辭退權由分公司 具體行使。三是工資、獎金分配權。可由總公司制定系統內的工資、資金分配原則，分公司在 不違背分配原則的前提下自行決定工資分配形式。目前產險公司除險種設計及資金運用權全部 集中在總公司外，其余各部門均需對各分支機構進行相應的授權，尤其是核保、核賠、財務管 理方面。總公司通過各職能部門對各經營環節的調控，實現對分公司的監控。 一個科學的產險公司的組織架構應該是形成既能突出一級法人體系集中控制風險，又能突 出專業垂直管理，控制和防范關鍵業務部位風險的雙層制約機制。健全的組織架構和人力資源 管理制度是公司內部控制建設得以加強的內在保證。
