石油企業執行性成本動因本質上是一種對成員企業的成本管理業績目標的戰略強 化，其最終目的是提高供應鏈及其成員企業的成本管理水平。當結構性成本動因分析為 執行性成本動因分析明確了方向，成本管理的重點應放在執行性成本動因上。
(1)全面預算與成本控制水平
全面預算與成本控制水平是影響石油企業供應鏈及其成員企業財務執行與控制的 重要因素。油藏經營全面預算是指結合油藏經營管理方案，以產量結構為基礎，以定額 成本與歷史成本相結合為依據，按照成本動因理論和零基預算思想編制的集經營預算、 投資預算、財務預算于一體的全面預算。全面預算包括三年滾動開發方案和年度預算， 其預算內容有業務量預算、財務預算及資本預算等。其中，三年滾動開發方案側重于油 氣開發的投資規劃，年度預算側重于各責任主體實物工作量和成本投資預算。
(2)資產管理水平
資產管理就是以實現企業經營業績最大化為目標，以生產經營為基礎對資產進行管 理并從中獲取最有利的企業盈利機會，逐漸成為現代企業經營管理的重要概念。資產管 理要求企業堅持資產多元化，將多角度經營和多輪驅動作為企業的戰略支撐，將效益作 為生產經營中心來把握，重視投入產出和資產回報率的作用，故資產管理水平的高低會 直接影響當期利潤。譬如:固定資產往往以折舊的方式計入當期利潤表中，資產管理水 平低，資產折舊速度快，當期成本費用高;相反，則成本費用低。因此，資產管理的好 壞往往影響石油企業供應鏈及其成員單位效益水平的發揮，進而影響供應鏈總成本。
(3)投資方式選擇
合理選擇投資方式是從源頭上對石油企業供應鏈成本進行控制的重要手段。產權買 賣作為投資方式之一，是供應鏈成員企業進入資源市場的重要手段，利用兼并、收購、 參股等途徑，積極參與到國際招投標中去，把項目、勞務、產品和資本有機的結合起來， 把原油、成品油的國際貿易同合資、合作、國際招投標等結合起來，最終追求企業跨國 經營的多元化、多樣化和多渠道化，完成對資本國際化的整合。
(4)合同模式選擇
石油合同是資源國政府同國外石油公司簽訂合同，開采本國資源的一種書面合作協 議。根據資源國政府的要求，世界各國采用的合同模式也有很大差異，其中礦費稅收制 合同和產品分成合同占有最重要的比重，約占了全部合同的%.7%。由于合同模式選擇 的不同，石油企業得到的收益也有很大區別。中國三大石油公司在國內實行分地域而治 的方式，在對外合作中實行國有石油公司專營權，市場競爭機制并未完全引入石油行業， 沒有實現對石油資源的有償、公平和高效的開發利用，主要原因在于缺乏科學的合同模 式管理。因此，正確選擇合同模式是現代企業管理的重要內容，石油企業供應鏈成本管 理也必須將合同模式管理作為重要的內容。
(5)供應鏈效率測評與提升
供應鏈管理作為一種集成的管理思想和方法，實現了從供應商到最終用戶的管理和 控制的職能，將供應鏈各個環節看成一個整體，追求供應鏈效率最高的目標。隨著石油 企業從傳統粗放經營向精細化、專業化方式轉變，市場反應速度成為提高其核心競爭力 的重要手段，但是，由于我國石油企業的戰略性重組改革及歷史原因，供應鏈管理在石 油企業應用過程中，供應鏈管理與信息系統方面存在很大不足，供應鏈效率較低。因此， 石油企業供應鏈成本管理要著重將供應鏈效率測評與提升作為重點考慮的因素。
(6)供應鏈協作水平
區別于傳統的生產模式，供應鏈的生產協作可以對整個供應鏈生產進行協調，避免 了信息不對稱或成員企業單方面考慮自身成本對整個供應鏈成本管理的影響。不同的供 應鏈協作水平所產生的效果也存在很大的差異，供應鏈協作水平越高，則信息流通得就 越迅速，成員企業之間的協作能力就會越高，形成對整個供應鏈有利的決策效果。對石 油企業而言，形成了以油氣開采企業為核心的集上中下游為一體的石油供應鏈體系，以 原油的流動為導向，實現供應鏈整體協調，為降低成本和提高管理水平建立良好的基礎。
(7) HSE管理體系的建立與實施
HSE管理體系的建立將“健康、安全、環保”的理念引入到石油企業供應鏈管理中， 有利于創造良好的工作環境，保護礦區的自然生態環境，同時，在保證提高工程質量的 前提下，實現環境與資源、經濟的良性互動和可持續發展。以東部某石油企業為例，一 方面，將“海外戰略”作為生產經營的重要戰略，積極參與國際項目競爭;另一方面， 通過HSE管理，實現對油氣的勘探、開發、采油等全過程的監督與控制，降低工程事 故的發生率，減少對環境的破壞，提高資源使用效率，降低相應不必要的成本費用支出， 獲取成本競爭優勢，提高企業經濟可持續發展的能力。
