山西兆豐鋁業有限責任公司是以陽煤集團的煤炭開采加工能力為基礎，依托陽泉及周邊地區的優質鋁土礦資源而建設和發展的極具綜合競爭優勢的煤電鋁一體的大型電解鋁生產和加工公司。筆者通過對兆豐鋁業所面臨的市場形勢的分析，指出成本管理是兆豐鋁業應對市場競爭的必由之路，如何鍛造、打磨這一利器，使這一利器“有作其芒”則是本文研究的重心。
一、兆豐鋁業成本管理的必要性
兆豐鋁業的主要產品為鋁錠，而鋁錠這種產品具有很強的同質性，可以說，兆豐鋁業面對的是一種完全競爭的市場結構。因此，鋁業企業的競爭優勢主要來源于其成本優勢，而其成本優勢必然主要來源于其成本管理優勢。企業的管理者們應居安思危，未雨綢繆，方能于危機來臨之時，從容應付。
(一)市場形勢
在鋁錠的供給方面，在2009年至2011年，鋁行業一直處于嚴重的產能過剩，此外還有很多已經上馬即將形成產能的項目，鋁錠產能嚴重過剩——國務院點名的產能過剩行業就包括電解鋁。需求方面，根據相關研究資料，今后幾年鋁錠的需求量將不會有很大的提升。綜合供求兩方面的因素，我們可以判斷，整個鋁行業將是一個嚴重的供大于求的局面，我們將不得不面對殘酷的市場競爭，換句話說，如果不發生嚴重的通貨膨脹，兆豐鋁業將不得不在較長時間內接受低位的鋁錠價格。
另一方面，國內隨著貨幣政策的調整，企業的財務成本將增大；隨著改善民生政策的落實，人工成本將大幅提升；碳陽極、液堿等大宗原材料價格上漲及電價的上漲將加大公司的經營成本。
（二）成本管理決定市場優勢
兆豐鋁業所面臨的銷售市場價格受國際、國內市場影響，購進的原輔材料、能源的價格也是按市場來確定的，唯一可以由公司自己決定和控制的就是企業內部的成本，也就是說，雖然市場無法主宰，但對成本可以掌控。而成本是價格的基礎，對于鋁錠這種基本無差異的產品，價格就是競爭的主宰。
綜上所述，原材料、能源、人力成本在上升，而產品售價卻受制于產能過剩而無法提升，因此，加強成本管理與成本控制，已經成為兆豐鋁業生存和發展的必然選擇。
二、兆豐鋁業在成本管理中遇到的問題
（一）成本控制局限于制造成本、不能進行全方位成本控制
在傳統的計劃經濟體制下，生產是企業的基本任務，決策、供應、銷售由國家統籌管理，企業只能進行生產過程的成本控制，所以傳統的成本管理只注重對生產過程中各種耗費進行控制，而忽略了對生產前的研究開發成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。成本控制必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，還應從采購成本、銷售成本的各個環節加以控制，只有這樣，成本才能得到有效控制，成本才會顯著降低。
（二）成本管理局限于財務人員，不能進行全員成本控制
中國企業實行的是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為重點，以完全成本法為內容的記賬報賬型的成本管理模式。上述模式是過去高度集中的計劃經濟體制的產物，與社會主義市場經濟體制不相適應。這種做法雖然對降低成本起到一定的作用, 但歸根結底成本核算還是事后控制，對成本沒有做到預先控制和發生過程中的控制，不能以成本核算來代替成本管理。
（三）成本的基礎工作做得不夠
成本分析、成本考核的實施依賴于成本管理的很多基礎工作，如消耗定額管理、成本的原始記錄、材料物資的計量驗收等，因為這些基礎工作若做得不夠，則成本分析、成本考核缺乏真實、可靠的基礎數據，導致企業作出不當或錯誤的決策。
（四）成本分析體系不完善，成本考核未完全落實到位
在成本分析上，局限于事后分析，沒有開展預測分析；局限于生產成本分析，沒有采購、生產、銷售成本的全方位分析；局限于經濟分析，未能深入開展技術分析；局限于成本計劃執行情況分析，沒有開展成本效益分析。在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。
三、兆豐鋁業的成本管理原則
（一）樹立以人為本理念，實行全員成本控制
建立健全一個有經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的成本管理小組，成立成本審核委員會；各相關部門也要配備兼職人員，對成本管理人員經常進行專業培訓、知識更新再教育，借以提高成本管理方面的專業知識，開辟降低成本的廣闊途徑。樹立以人為本的管理思想，調動人的積極性、主動性，充分發揮人的智力，使員工和管理者處于平等的地位，有參與企業管理的權利，使企業真正成為一個民主的、人性化的組織。
（二）樹立全面管理理念，實施全過程成本管理
企業成本的內容和范圍不應只局限于生產領域，應隨著管理的需要而變化，隨著管理的發展而發展，實施全方位、全過程的管理。將成本管理觀念貫穿在企業的各個環節、各領域，打破傳統成本控制的界限。
（三）狠抓成本的基礎工作，建立健全各項成本管理基礎制度
沒有成本控制的基礎工作，或者說，成本控制不從基礎工作開始，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。首先，企業應該建立健全內部控制，通過對會計和其他業務處理程序的控制，減少會計信息錯弊的發生，保證會計及其它信息資料的真實和可靠。其次，企業還需要提高管理者和會計人員的職業道德素養，只有這樣才能保證其正確進行成本核算，提供真實可靠的成本信息。再次，建立健全各項成本管理基礎制度。
（四）加強成本分析，完善成本管理的經濟責任制和經濟政策
在成本分析上，既要開展事后分析，更要開展預測分析；既要進行生產成本分析，也要進行采購、生產、銷售成本的全方位分析；既要進行經濟分析，也要深入開展技術分析；既要進行成本計劃執行情況分析，也要開展成本效益分析。
完善成本管理的經濟責任制和經濟政策。一是制訂成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門或個人；三是實行獎懲兌現。
圍繞上述原則，兆豐鋁業的成本管理體系就是“一本預算”、“一套定額”、“一個考核體系”、“兩個提高”（見圖1）。
“一本預算”：就是年初公司編制的財務收支預算。
“一套定額”：就是對各單位各種消耗制訂的消耗定額。
“一個考核體系”：就是依據經濟政策和相關制度制定的從公司本部各科室到各分子公司車間、班組的一條龍考核辦法。
“兩個提高”：通過對成本分析不斷地反饋，形成持續地改進機制，實現成本管理水平和公司經濟效益的提高。
四、兆豐鋁業成本管理的核心——車間成本管理
就鋁行業的成本構成而言，車間成本占到總成本的約95%，因此，對兆豐鋁業而言，成本管理的核心就在于車間成本管理（見圖2）。
車間成本管理要圍繞年初編制的全面預算，以定額成本管理為主進行展開，將預算分解成車間的消耗定額，車間實際完成情況要與各車間的預算定額水平進行比較，并按超降的情況進行分析考核，考核結果要與職工的工資水平掛鉤。
在推行車間成本管理的過程中，要做到“四個落實”。
（一）落實成本責任主體
落實成本責任主體，就要劃小核算單元，每一個核算單元就是成本責任主體。最大程度的減少目標與實際的脫鉤現象，真正做到“權責明晰，有據可依”。
（二）形成內部價格結算機制
內部價格體系是指對內部市場主體的勞務、產品、工作量進行測算，制定和頒布合理的內部價格。作為企業內部市場的責任主體，車間與車間、車間與部門、部門與部門之間的買賣關系，就必然要建立相互結算的內部價格結算體系。內部價格結算體系是車間成本管理的基礎，是企業內部市場化運作的重要支撐。只有形成內部價格結算體系，才能正確核算車間經營成果，才能使企業內部市場得以良性運行和協調發展。
內部結算價格的制定要真實、客觀地反映實際生產中各生產環節的實際消耗，并且這種消耗指標在行業內、本單位或本崗位具有先進性、在企業內部管理中能起到激勵和調節的作用；同時，內部結算價格也能正確反映責任主體的勞動成果，具有可操作性。
（三）制定內部消耗定額
各分子公司根據實際情況下達下屬車間的消耗定額，車間消耗定額制訂由各分子公司財務部門組織，生產、設備、物流、工程、人力資源等部門配合，定額標準的制定不能太低，要反映目前同行業較先進的成本水平，以提高成本管理的水平；另一方面，定額標準的制定又要貼近實際，不能太冒，以至于無法完成，造成消極怠工，達不到激勵的目的。
（四）實行過程控制，月末考核
劃小核算單元以后，各責任主體要將每日的消耗定額與每日的實際運行情況進行對比，發現偏差，當日就要分析原因，提出整改措施。
每月末，各車間要向財務部門報送車間成本核算報表，財務審核后報考核辦，各單位考核辦根據成本完成情況表和考核辦法的規定對車間進行考核。
（五）分析整改提高
各單位分管經營的領導要每月定期召集財務及相關部門、各基層車間召開成本分析例會，對影響當月成本的因素進行分析，總結車間成本完成情況。對影響成本的因素，要分析原因，并將分析結果反饋回各相關部門，由相關部門對出現的問題進行整改。
推行車間成本管理本質上是對“經濟利益是市場經濟的第一驅動力”原則的應用。企業內部的價格機制、市場化，就是要充分發掘企業內部每個責任主體對經濟利益的追求欲望和搏拼潛能，煥發出無限的持續的活力。在落實內部成本責任主體、形成內部價格結算機制、制定內部消耗定額、實行過程控制月末考核、分析整改提高等每個環節，都要以此為原則。
企業內部的價格機制，是一種帶有虛擬性質的準市場化。但是，也必須遵循市場通行的等價交換原則，使每一項產品和服務全部實現內部商品化。也就是，要對各個車間、部門的所有勞動成果合理定價，等價交換——這也是核算車間、部門經營成果和考核的基礎。
