一、材料成本管理的現狀
從遼河油田未上市企業來說，物資部門負責油田生產建設所需物資的采購、管理和供應工作，既是一個職能處室，又是一個非獨立核算的輔助生產單位，起著重要的生產物資保障作用。近幾年，在材料核算管理方面經過不斷地摸索，總結歷史經驗，特別是在今年借助ERP系統功能，在其正式上線后，材料核算管理將更加系統化、規范化。但是，細分材料成本管理的每一個環節，目前仍然存在以下問題。
（一）物資管理方式有待進一步細化
在油田推進精細化管理的工作安排和部署下，為實現“提升物資供應精細管理水平、降低油田采購成本支出”的目標，如何完善適應油田特點的“保障供應、降低成本、監督管理”的供應管理模式依然面臨巨大的挑戰。為建立物資供應核心功能突出、分工明確、協作高效、有效制衡的專業化分工流程化操作運行機制，對物資供應管理工作提出了更高的要求，物資管理方式需要進一步科學化、專業化、標準化和規范化。
（二）材料核算的流程繁瑣，影響材料核算的真實性
在遼河油田公司實行內控制度后，材料采購流程中審批環節增多、審批周期拉長，以及單軌運行的ERP系統操作功能的局限性，部分導致ERP系統不能及時進行收發料處理、賬面不能真實反映材料的狀態，單軌后的物資管理處理能否影響材料的核算的真實性，還有待進一步在實踐中檢驗。
（三）部分材料核算方式不合理，導致材料核算成本的增加
目前，尤其是井上工具材料的采購，有些大型工具通過材料費核算，造成本期成本不夠真實合理，而且很容易導致重復性采購或者賬實不符情況，庫存損耗率加大，增加了資金的占用成本及材料在一個期間的承擔。
二、加強材料成本精細化管理的必然性
材料成本精細化管理不僅是油田企業精細化管理的重要方面，也是油田企業適應激烈競爭的必然選擇。在當前激烈的市場競爭中，成本管理的水平直接影響到油田企業的整體決策，而材料成本管理則是重中之重。
（一）加強材料成本精細化管理是精細化管理要求的具體體現
油田企業的原油產量日趨減少，要提高油田企業的效益，控制油田企業的成本已經日趨重要。2011年，根據股份公司和分公司對精細化管理的總體部署和材料精細化管理的要求，通過開展“勤儉節約、挖潛增效”及未上市解困扭虧活動，進一步推進精細化管理工作。精細化管理必須從材料抓起，材料管理從供應入手，對物資供應精細化管理工作提出了更高的要求，保供和降本任務目標更加艱巨。根據以往年度分析，遼河油田僅未上市企業部分材料成本約為30多億元，在油田企業成本結構中占有較大的比重。因此，加強材料成本精細化管理是符合股份公司、分公司對精細化管理的要求的具體體現，也是尤為關鍵的因素。
（二）加強材料成本精細化管理是油田企業發展的必然舉措
近幾年來，隨著國內外初級產品價格大幅上漲，部分重點關鍵物資以及運力持續緊張，物資價格、質量和交貨期風險不斷上升。同時，油田勘探開發規模日益擴大，保供與降本的難度日益增加。因此，加強成本管理，走低成本發展戰略，努力尋找投入和產出的最佳結合點，實現企業經濟效益的不斷增長，是油田企業孜孜以求的目標和動力，是油田企業賴以生存和發展的根本舉措。
（三）加強材料成本精細化管理是油田企業提高執行力的有效方法
企業管理的效力源于執行力，執行力、工作效率的好壞直接影響油田企業的運行效率。為提高油田企業材料成本管理效力，提高油田企業的執行力，需要在材料成本管理上精益求精，提高材料成本的精細化管理水平。
三、加強材料成本精細化管理的措施
結合材料核算的實際情況，物資部門應積極配合業務部門，在具體的核算管理業務中，筆者提出以下實施材料成本的精細化管理的措施。
（一）轉變材料成本管理的思維模式，形成材料成本管理的新理念
在材料成本的管理方式上，由單一的成本節約型向成本效益化組合變革，做到成本和效益相統一。
1．細分材料成本管理單元，樹立和加強全員參與材料成本管理的意識
傳統的材料成本管理模式的弊端在于管理單元過大，材料成本控制好像僅僅是財務人員的事情。實施材料成本精細化管理的一個最大的特點就是通過細化材料成本指標分解，建立責權利相統一的激勵約束的機制，確保費用到崗、責任到位、獎懲到人。
通過對物資供應管理各業務環節進行梳理、整合、修訂和完善，在縱向上，將材料成本指標按科室、班組逐漸層層分解，把指標完成的情況與各科室、班組的經濟收入掛鉤；在橫向上，把材料成本的指標具體細分到每個科室、大類直至細分到每項物料，把指標完成的情況與各物料相配比。
2．量化考核指標，剛化考核兌現
具體的執行措施包括：（1）細化考核方式。考核根據時間分為月度、季度和年度三種方式，月度和季度考核是對材料成本節約率的過程控制，便于科室對于每項物料進行實時監管。（2）實施剛性考核。每月和每季度按成本節約率對責任單位進行考核，未完成指標任務的，根據成本節約率每降低（提高）0.1%，對相關責任人員實施獎懲，對于變動較大的物料，要認真分析其原因，并適時調整管理方法。
（二）優化材料采購業務流程，提高采購工作效率
1．簡化合同審批流程
對于審批周期長造成的材料核算問題，建立和規范物資采購集中會審制度，對框架協議和重大合同開展集中會審，增強業務透明度，提高審批工作效率。物資供應部門依據提報需求、庫存周轉、供貨周期、合同審批等環節的分析，根據不同物資供需特點，和供應商簽訂大合同或框架協議，采取網上審批或定期集中審批，審批授權等方式，來簡化合同審批流程，精簡審批環節，減少重復審批。
2．加強材料暫估管理
對暫估料實行定期清理制度，按照明細、區分情況安排專人負責，每周清理運行一次，加大對暫估金額的控制力度。加快結算節奏，暢通二級結算渠道，及時與二級單位進行結算或移庫，確保實物流和資金流一致。對因上述措施落實不到位而形成暫估的，追究相應業務部門的責任。
3．嚴格內行領料制度
嚴格按照財務核算、內控制度的要求和審批程序，與油田計劃、財務部門共同開發油田物料領用監督管理信息系統，通過成本預算和投資預算對需求計劃進行控制和考核，規范物資領用行為，杜絕虛假結算。杜絕廠家私自發料、借料現象，對違規操作廠商建立黑名單制度，取消其市場入資格。
4．加大對直達物資的管理力度
針對直達料特殊結算問題，把部分容易出現問題的設備、機電、建材類直達物資，改為入庫集貨或押運配送管理方式，由各區域配送中心規范實物配送的監督審核程序，對配送物資無入庫集貨單或押運配送單的，一律不允許給供應商和二級單位進行內行結算，進一步加強配送實物監管。
（三）優化材料核算方式，加強材料成本的會計監督
從規范材料核算方式、資金審批、過程監控、結算審查、效益評估、分析考核等方面，不斷地改進、完善核算流程，細化控制點，提高材料核算信息質量，加強會計監督職能。
1．調整庫存資金占用責任主體
將庫存資金占用責任主體由物資供應部門調整為物資需求計劃提報及審核管理部門，落實責任主體考核責任，建立對需求計劃的硬約束，提高物資需求計劃的及時性、準確性和標準化，防范物資積壓。
2．優化材料核算方式，保證材料核算的真實準確
根據物資供應部門的實際情況和材料核算的要求，通過細分材料核算流程，優化材料核算方式，改變當前部分材料結算方式和庫存管理模式。避免占用流動資金及材料不必要的耗用。需要將大型材料進行長期待攤費用核銷的，嚴格進行賬務核算，以免造成成本的不真實性及材料一次性耗用浪費的可能性。
3．細化材料成本相關的會計核算，降低資金占用
在會計核算工作中，對材料成本進行進一步的細化，利用各種核算管理手段降本增效；認真分析與材料成本相關的會計核算，細化到相關的會計科目。
（四）建立合理的儲備規模，優化庫存結構
根據油田生產特點和外部市場環境，建立符合工作實際的庫存指標體系，確保物資供應規范有序進行。做好庫存的清查和分析，定期對入庫物資總量、使用方向、消耗數量、積壓和周轉以及實物庫存等情況進行盤點和分析，查找影響庫存指標的主要原因。建立積壓物資調劑渠道，規范減值、報廢、盤虧的核算及處理，促進庫存管理工作健康發展。密切關注市場動態，及時分析供貨形勢并調整庫存結構。
（五）完善物資質量控制體系，提高質量效益
通過對現有檢驗項目和檢測能力的分析和梳理，合理調整必檢物資目錄，實行實檢和監控兩種檢驗方式的動態管理。加強對檢驗技術、流程的研究和技術標準的采集、評價，積極探索處于臨界值的產品，以及檢驗介質變化對檢驗結果影響較大的石油專用管、油水處理劑等物資的檢驗辦法，不斷完善技術手段，擴大質量監控范圍。
