目前，隨著我國經濟體制的不斷發展與改革的不斷深化，尤其是醫療體制改革與醫療服務營運機制轉軌步伐的加快，我國醫療總費用的增長速度大大超過了國民經濟和財政收入的增長速度。衛生經費投入不足，藥費居高不下等問題，使得醫院實行成本核算管理以適應我國醫藥衛生體制改革和社會主義市場經濟發展成為一種必然趨勢。
一、醫院成本的概念及分類
成本核算作為企業經濟管理的一種有效手段，如何成功地運用在醫療服務和醫院管理中，是醫院管理者面臨的任務和課題。現代成本管理提出了很多新的經營理念和管理模式，醫院同樣也要關注成本管理發展趨勢，必須隨著國家醫藥衛生體制改革和經濟發展的變化不斷實踐科學發展觀，適時更新成本管理理念，加強成本核算管理。
醫院成本是指醫院在醫療服務中發生的各種耗費和支出。醫療服務開展的過程也是發生各種耗費和支出的過程，醫院開展醫療服務活動，既要耗費勞動手段和勞動對象，也要耗費職工勞動。這些物化勞動和活化勞動的耗費構成醫院成本。
寧波市北侖區人民醫院（以下簡稱“我院”）按可控性將成本分為可控成本和不可控成本。可控成本是指在成本構成因素中，有些因素是可以控制的，列入可控制的成本具有三個條件：一是能了解成本升降原因，二是能夠計量，三是能夠調節。不可控成本是指在成本構成因素中，受時間、條件的限制，有的成本不能控制。
二、成本核算改革前存在問題
1．管理層對于成本重視度不夠，缺乏科學的成本管理組織體系
醫院并沒有建立完善的成本管理組織機構，分工并不明確。受傳統管理模式的影響，醫院長期以來不重視成本核算，財會人員得不到系統的專業培訓，核算人員的素質和業務水平參差不齊，很多人缺乏系統專業知識、成本核算的意識不強，對醫院如何開展成本核算缺乏思路，有畏難情緒，缺乏開展成本核算的主動性和責任感。
2．收入與成本不配比，資源浪費嚴重
由于成本核算不夠細致，不能深入到各科室，成本不由科室承擔，而僅僅將成本歸集到整個醫院。各科室的收入往往建立在較大的成本耗費之上，導致醫療成本過高，也存在資源浪費現象。醫院不能有效控制成本，因此很難在社會競爭中取得優勢。
3．缺乏先進技術支持，工作效率低下
過去成本都是人工進行統計，工作量相當大，而且人工導致的錯誤也不可避免。隨著醫院規模的不斷擴大，傳統的人工已經跟不上醫院的發展。這就導致了成本核算只能大致算出一個總成本，而不可能進一步細化。
三、我院成本核算改革
1．建立健全醫院成本管理組織系統
我院從實際出發，構建完善的成本管理組織系統。醫院成本核算工作實行院長負責制，以院長委托總會計師直接領導下的財務部門為中心，由成本會計負責、相關部門分工協作，對醫院成本核算工作實行統一領導、統一核算、統一管理。各職能部門負責各有關科室的成本核算、管理和分析工作，業務上接受醫院財務部門的領導和指導。有關科室在科主任的領導下，考慮按照各職能科室具體分管的業務范圍對構成成本內容的各項經濟技術指標實行分口管理，將成本目標層層分解，落實到科室，將考核的成本指標和收入指標直接與經濟利益掛鉤，把經濟核算、社會效益、經濟利益同經濟責任很好地結合起來，形成完善的醫院成本管理組織系統。
2．實行全成本核算，體現收入支出配比原則
醫院全成本核算是指醫院在成本核算過程中，從不同角度對醫療過程中耗費的全部資金進行全方位考察、實行全過程控制，把單位成本按照“誰受益誰承擔”的原則，分攤到所對應的責任單元上。
我院根據不同科室的工作性質，確定不同的核算標準，把收入按不同比例計入相互協作科室，然后確定不同的結余提成比例。對于成本費用是兩個以上單位或科室共同耗費的，需要在這幾個單位或科室之間進行分攤，例如，按科室床位比例分攤，按科室面積比例分攤，按科室人數比例分攤等。
3．全面實行數字化管理，提高醫療成本核算效率
醫學信息與計算機網絡技術的不斷發展,對于建立合理有效的醫院數字化管理系統提出了迫切要求。目前，我院實行全面數字化管理，將門診住院收費系統、藥庫系統、開單系統、成本績效系統等各數字化系統全面銜接。這不僅體現了現代信息技術在醫療衛生領域的充分應用，而且有助于醫院實現資源整合、流程優化，降低運行成本，提高服務質量、工作效率和管理水平。
數字化管理改變了傳統的經驗式管理；提高工作效率、優化診療流程；成本控制和管理更加合理化、規范化；促進醫療質量的提高。
4．專人負責，細化分工，明確責任
從2009年起，我院增設財務管理崗位，細化分工，并對人才進行定期培訓，努力提高成本核算人員的業務水平。采用“請進來、派出去”及相互交流等多種方式，向會計人員灌輸相關知識,使之轉變觀念，共同探索醫院成本核算的思路、程序和方法。實行專人負責成本核算使得分工更細化，責任更明確，有利于更好對成本進行分析和評價。
四、醫院成本核算取得成效
1．醫療服務質量和經濟效益提高
通過成本核算，醫院管理者可以實時地了解到醫院各環節的效益，并把質量指標納入成本考核。我院實行了內部有償服務，醫院各科室之間提供服務和物品按醫院內部服務價格結算，使用資源的科室支付成本，提供資源的科室得到收入，提高了全院各科的勞動效率，醫院運行成本得到有效控制。以物資和衛生材料消耗為例，以前各科室的物料領用、病人使用、收費記賬和科室剩余管理相互脫節，造成物資消耗管理漏洞。現在，各科室意識有了轉變，全院物資和衛生材料消耗得到有效控制。
2．可控成本占醫藥總收入比重明顯下降
2009年，我院實行新的成本核算制度，取得了明顯的成效，見表1。
從表中分析看，2007-2008年，可控成本相差甚微，而2009年有明顯的下降。我院實行成本核算改革之后，將成本與績效考核相掛鉤，各科室嚴格控制成本，使醫院更好的適應市場經濟發展、增強市場競爭能力、提高社會效益。
五、小結
總之，在新形勢下，通過成本控制與管理可以增強員工的成本費用的意識，努力降低服務成本，以較小的耗費取得較大的效益，使醫院走優質、高效、低耗的可持續發展之路。
