計算機軟硬件技術的發展，為會計信息化建設提供了基本保證，信息技術的引入則從根本上提升了會計工作的質與量。在企業會計信息化建設的過程中，隨著相關技術與會計工作和企業業務流程的結合，會計信息化建設呈現了由內而外、層層遞進的發展脈絡。
一、引言
會計作為一個以提供財務信息為主的信息系統，長期以來，在企業的經營管理中起著重要作用。同時，現代會計在100多年的發展歷程中，也逐步形成了一套完整的理論體系、處理方法及流程。20世紀70年代以來，計算機技術飛速發展，其良好的性價比促使眾多公司在會計工作中應用計算機。
1979年，財政部以長春第一汽車制造廠為試點，撥專款扶持其在會計工作中應用計算機，成為新中國首家利用現代信息技術進行會計信息系統開發和應用的企業，并成為我國會計電算化的一個標志性事件。從過去40多年的發展歷程看，隨著計算機軟硬件技術，特別是20世紀90年代以來網絡技術的發展，計算機在會計及有關管理領域的應用進一步普及，計算機與會計的結合日益深入。
現代信息社會及經濟環境的發展，使得市場日益復雜多變、客戶需求日益多樣，企業的適應和應對能力成為其生存和發展的先決條件，而這種能力的形成又離不開對信息的應用和處理，并逐漸趨向于依托現代計算機網絡技術，將財務會計、業務處理、計劃管理及人力資源等構成集成化系統，從而快速進行信息分析、篩選和歸納后形成信息流，與企業的物流和資金流融合，由此對業務處理進行有效控制，為企業提供更科學、更專業的管理方式，為企業的決策提供依據，從而全面提高企業的競爭力，以應對日益激烈的國內、國際市場競爭。
在這一過程中，企業必須借助現代計算機、網絡及信息技術，建立和完善會計信息系統，從而有效發揮會計的管理和預、決策職能。在這一過程中，會計電算化也向著會計信息化演進，并由內而外地從部門向企業整體擴散，伴隨企業的利益延伸至企業外部的相關環節，形成價值鏈。
二、面向財務的部門級會計信息系統
這是目前多數企業在開展會計電算化的過程中選擇的模式：根據企業財務管理工作的需要，圍繞賬務處理系統，有選擇的購買或開發若干功能相互獨立又相互聯系的子系統，組成一個相對完整的會計信息系統，在這種模式下，企業會計信息系統的功能結構將隨著企業經營管理需求的提升而不斷進步和完善。由于主要面向財務工作，與會計電算化發展之處用于規范會計核算業務、減輕會計人員工作強度的目的相類似，這種模式的應用從子系統的構成上看，主要包含賬務、報表、工資、固定資產等模塊，相對結構簡單，其模塊化的組成模式在滿足不同客戶需求的同時，也因其構造靈活、成本低廉而易于推廣和被多數企業接受。
隨著企業管理水平的提升，對會計信息的要求也在不斷提高，從而延伸至對會計信息系統的改進和完善，企業的會計信息系統不再單純服務于會計核算，而逐漸將業務處理融入其中，以實現企業的生產經營與財務的一體化管理，有效地實現對業務運營、資金調度及財務風險等的全面控制，提供更為詳實、充分的信息以支持決策。在此基礎上實現企業各部門的信息聯合，構建證、賬、表等財務會計與進銷存業務的聯合處理，并提供相應的管理分析功能。
財務會計主要是圍繞總賬（賬務處理），輔以電子報表、工資、固定資產、應收應付、資金管理及成本核算等模塊，全面服務于企業的會計核算和財務管理。在整個系統中，賬務處理子系統是會計信息系統的核心，其他子系統通過讀取賬務處理子系統的數據進行核算，并將處理結果匯總后傳遞至賬務子系統進行最終賬務處理。所以，賬務子系統起著匯總企業經濟活動數據、提供綜合性財務信息的作用，為報表及財務分析子系統提供基礎數據。
管理分析部分通常由財務分析、利潤分析、流動資金管理、銷售預測、財務計劃、領導查詢和決策支持等子系統構成，從功能上看，幾乎涵蓋了管理中的分析、預測及決策功能，但在實際應用中，就當前在我國商品化的軟件中所提供的管理分析看來，難言樂觀。一是信息系統本身的準備和開發不充分，特別是統一的商品化軟件，往往無法滿足特定企業的特殊需求；二是在企業的生產經營和社會生活中，大量非標準業務降低了信息系統的管理分析的效果。目前比較成熟的主要是財務分析、領導查詢等模塊。其他的預測、決策功能更多地通過提供數據接口，將財務數據與EXCEL等標準化辦公軟件相結合，進行“半自動”的人工統計分析來實現。
三、面向企業整體的企業資源計劃
企業資源計劃（Enterprise Resources Planning，簡稱ERP）可以理解為一種管理模式，或企業基于提高對用戶需求的有效響應而采取的措施，其核心思想可以概括為：以客戶需求為中心的供應鏈管理，強調事前的實時控制和生產流程各個環節間的協調和統一。企業資源計劃的產生和發展主要得益于經濟全球化的發展背景下，企業在面對激烈的市場競爭、信息爆炸帶來的海量信息處理壓力，以及滿足客戶日益苛刻的個性需求時，企業的決策者需要迅速、實時地對市場動態作出反應，進而增強企業的競爭優勢。在這一外部環境的推動下，結合20世紀七、八十年代以來隨著管理思想的發展和計算機引入企業管理，工業企業開始借助先進的信息技術研發制造技術和管理方法。20世紀90年代，美國的加特納公司（Gartner Group）在總結當時企業信息系統應用現狀的基礎上，提出了ERP的概念，作為企業管理思想，ERP是一種新型的管理模式，作為一種管理工具，它是一套先進的信息系統，是對前期管理系統的超越。
在知識經濟時代，僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。而且，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。
從以上內容可以看出，ERP的核心內容是企業管理觀念的更新，將企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力、物力及計算機軟硬件整合集中，幾乎涵蓋了一切與管理有關的內容，是從人、財、物與產、供、銷的全面結合而延伸出來的以效益為中心的信息管理模式。但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解決企業的管理問題，企業的管理問題只能由管理者自己去解決。ERP可以是管理者解決企業管理問題的一種工具。不少企業因為錯誤地將ERP當成了管理本身，在ERP實施前未能認真地分析企業的管理問題，尋找解決途徑，而過分地依賴ERP來解決問題。最后，不但老的問題得不到有效地解決，又產生了許多新的問題，最終導致了ERP實施的失敗，企業也因此而傷了元氣。所以，ERP主要是借用一種新的管理模式來改造企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法，其作用的發揮取決于實施者自身管理流程與ERP的契合度。換言之，工具作用的發揮更多取決于工具的應用環境和使用者的水平。
四、面向利益整體的供應鏈管理
隨著經濟全球化、一體化的出現，企業的經營業績越來越受到外部世界的影響。實踐表明，企業的成功不僅在于了解并改進、協調自身的各項職能，還需要在客戶、供應商等之間建立高效的協作關系，僅是內部成本效益達到最優并不必然取得成功，現代社會條件下企業間的競爭實質是企業間價值鏈條的競爭。由此產生了供應鏈（Supply Chain Management, 簡稱SCM）管理思想。
長期以來，企業出于管理和控制的目的，對其產業上游的供應商多采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”的管理模式，以增強核心企業的控制能力，使企業在市場競爭中掌握主動，從而實現企業整體的利益最大化，但這種發展模式需要相對穩定的外部市場環境。全球經濟一體化和信息技術的快速發展，加劇了市場的競爭程度，客戶的需求在不斷變化，“縱向一體化”無法快速克服市場機遇的發展弊端日益顯現，由此促使人們另尋方策。企業管理者開始嘗試將目光移出企業，希望借助外力滿足市場對自身的要求，由此出現了“橫向一體化”的發展模式，SCM即是其中的典型代表。
SCM的主要目標在于提高用戶的服務水平和降低總的交易成本，以各種技術為支持，圍繞供應、生產作業、物流及滿足需求來實施，其相關的管理軟件通常由供應鏈關系管理、銷售管理、采購管理和計劃編排等部分構成。供應鏈管理提供設計或搭建供應鏈功能；銷售管理提供訂單配置、需求獲取、訂單執行等；采購管理實現內容管理、來源分配、供應商協作等功能；計劃編排用以生成可以對供應和需求的快速變化作出反應的優化的實施計劃。在此基礎上，可以將SCM細分成職能領域和輔助領域。職能領域由產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理及分銷管理等，輔助領域則涵蓋客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源及市場營銷等。
SCM能為企業從原料供應商到客戶的整個供應鏈提供快速的信息交流，有效管理內外資源，改善服務，減少庫存，降低成本，提高企業競爭能力。據統計，SCM能使企業庫存缺貨減少90%、計劃時間減少95%、庫存減少50%—90%、訂購至交貨時間減少50%、運轉時間減少50%、庫存周轉增加200%等，效率的提升可見一斑。20世紀80年代中期以來，工業發達國家中有近80%的企業開始放棄“縱向一體化”的模式，轉為全球制造和全球供應鏈管理。SCM的實踐已擴展到了一種所有加盟企業的長期合作關系，超越了最初那種基于某些業務活動而形成的短期的經濟關系，從一種作業性的管理工具轉化為管理性的方法體系。與傳統的簡單化競爭不同，供應鏈成員之間形成共同創造新利益的合作伙伴關系，在不損害彼此利益的前提下，實現雙贏的局面。
