摘要：本文首先從集團財務管理與控制的內容詮釋了集權與分權的涵義，然后分析了企業集團財務管理體制在運行中存在的問題，并指出了應該讓集權與分權相結合，最后本文分析了國外最新的實踐，并提出了相關的對策和建議。
關鍵詞：企業集團 財務管理 集權 分權
財務管理作為一個嚴謹、完整的體系,滲透于經營管理活動的各個環節、各個方面。財務管理作為集團經營管理的一項重要職能,在集團管理中具有舉足輕重的地位,一些重大的財務決策不僅影響財務管理本身,對集團的整個經營管理和發展都有重大影響。因此,對集團財
務管理體制的研究有更普遍的現實意義。集權與分權問題是財務組織理論的核心問題。這不僅因為它涉及企業集團的管理體制,而且因為它涉及企業集團對成員企業的管理戰略與管理認同。
一、集權與分權的涵義
（一）集團財務控制體系概述
企業集團控制體系的核心是建立在公司制基礎上的母公司對子公司的控制。而集團對子公司的控制主要包括兩個方面：一是以產品為基礎的生產和市場的經營控制，二是以產權為基礎的企業組織結構控制，兩者互為依托。反映到財務上，集團財務控制的基礎是資金的來源和使用控制。集團公司的財務機構擔負著整個企業集團的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。為實現資產效益最大化和資本結構最優化，集團公司的財務控制主要包括戰略管理與控制、資金管理與控制、投融資管理與控制、預算管理與控制和財務監督等。從控制基礎和控制內容來看，集團實現有效控制的關鍵是如何在集團與子公司及子公司之間合理分配權利，實現集團控制體系的功能價值。
（二）集權和分權的涵義
集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，集權和分權沒有一個絕對的定量指標來衡量。對于集權與分權的選擇來說，最好的集權就是有效的分權；分權職責明確，并相互協調一致就實現了集權的要求。具體表現為分權的每一個分子公司、每一個經營管理者所界定的權限必須到位，職責權限相互協同，最終實現企業的總目標。集權與分權在財務上的主要表現是集團、各子公司之間如何分配財務管理權利，集權是集團對資金進行戰略管理和統籌安排，分權是合理放權，以保證各子公司財務相對的獨立性。集權和分權在財務上也不是絕對的，而是根據企業的歷史發展狀況和財務特點來調整權利的分配，一個企業處在不同的發展階段就有不同的權利分配，處在同一個發展階段的不同性質的企業也應該有不同的權利分配。因此，集權與分權的原作是保證集團和各子公司的穩定快速發展，有效化解財務風險，實現總價值的最大化。
二、企業集團財務管理體制在運行中存在的問題
（一）財務管理集權制體制下存在的問題
1. 企業集團實行集權制由于最高決策管理層必須具有極高的素質與能力, 同時必須能夠同效率地匯集起各方面詳盡的信息資料, 這就使得集權制下, 決策的做出很大程度上取決于決策者個人的判斷和分析能力, 但往往在眾多信息面前, 個人很難進行逐一篩選和判斷, 因此, 決策帶有濃厚的個人色彩, 不能對市場信息進行真實、客觀的反映, 導致主觀臆斷, 以至出現重大的決策失誤, 致使集團的整體利益受到損害。
2. 由于財務管理權限高度集中于母公司, 以至于在公司發展時期挫傷了公司的靈活性和創造性。這樣在財務上事事都受制于母公司, 那么根據彈性原理, 子公司的財務彈性將非常小, 不能適合越來越趨于彈性的市場機會和變化, 造成財務體制僵化, 人員積極性低下, 從而給集團公司的長遠發展造成影響。
3. 若集團公司內部沒有一個能夠準確、及時傳遞信息的網絡系統, 并且不嚴格控制信息傳遞過程以保障信息質量, 這樣面對瞬息萬變的市場信息則導致信息傳遞時間長, 導致決策滯后, 錯失商機。
(二) 財務管理在分權制體制下存在的問題
1、企業集團實行分權制由于難于統一指揮和協調, 致使有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益, 從而形成 1+1<2 的局面, 在各掃門前雪的想法下, 造成單兵做戰, 不利于公司整體的業務拓展和競爭能力的提高。
2、 由于分權制弱化母公司財務調控功能,不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題, 而集團公司的財務則要反映整體業務狀況。當子公司的財務調控, 不能與母公司財務調控協調發展時, 最終造成投入多、產出少, 甚或產生因財務杠桿而造成的資本風險。
3、在分權之下, 由于難以有效約束經營者,從而造成子公司“ 內部控制人”的問題, 當子公司享有很大的自主權時, 其經營者就可能最大化追求其自身的利益, 講求短期效益, 而忽略了集團公司的長期戰略, 給公司業務的整體發展帶來不便。
三、集權與分權相結合是管理體制的基本要求
從財務上看，集團公司的產權關系復雜化、財務主體多元化、投資領域多元化、母公司職能兩分化、關聯交易經常化等特征決定了集團公司內部分權至少是適度分權的必然性。而集團公司的另一些特點，如能發揮資本杠桿效應、降低企業結合成本、分散集團整體經營風險、獲得規模經濟的效益等特征，又決定了集團公司集權的必然性。
集團經營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。集權與分權相結合的管理體制旨在以集團經營目的為核心，將集團內重大決策權集中于母公司，而賦予子公司自主經營權。
1.制度方面。集團內應制定統一的內部管理制度，明確財務權限及收益分配方法，各子公司均應遵照執行。
2.管理方面。應利用母公司的各項優勢，對部分權限集中管理。例如，目前企業籌資、融資渠道已不僅是依靠銀行貸款，母公司可以通過發行股票向股民籌集資金或通過發行短期商業票據和長短期債券向社會籌資。
3.經營方面。應充分調動子公司的生產經營積極性。各子公司圍繞集團經營的目的，在遵守集團統一制度的前提下，可自主制訂生產經營的各項決策。為避免配合失誤，應該明確責任，凡需要由母公司決定的，在規定時間內母公司應明確答復，否則，子公司有權自行處置。
四、國外最新的實踐及對策建議
（一）國外最新的實踐
目前跨國企業最新的財務控制模式是二級的集中控制模式設在各地或各國的子公司，在本地將財務與業務數據輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記賬處理。業務正常進行均以年初預算為依據，非常規性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執行。參見表：
集團總部
投資 融資 預算 資產重組 財務分析
子
公
司 預算 資產管理
賬務 成本與費用 子
公
司 預算 資產管理
賬務 成本與費用
（二）對策與建議
1、建立企業集團科學合理的財務管理體制
根據企業集團的發展階段。在不同的發展階段, 企業集團的財務管理體制也存在很大的可變性。在初始階段, 企業集團總部不管從自身能力、企業規模還是從市場進入與地位的初步奠定等角度, 可能會傾向于集權管理。隨著企業集團的不斷擴大與日趨成熟, 子公司的管理水平會隨之而提高, 自我約束能力增強, 管理的分權制可能就會隨之產生, 因此, 應根據不同發展階段調整企業集團財務管理體制。
2、根據集團公司規模的不同進行選擇。小型集團公司因總部缺乏足夠的資金來源和財務專家，往往較多地把財務決策權交給子公司經理，實行分散化的財務管理。因此，子公司在財務上是相對獨立的，它們要靠自己的財力擴大子公司的規模。中型集團公司擁有較強的經濟實力和較多的財務專家，大多實行集中的財務管理。它們通過政策指導、下達命令、信息交流和規定的報告程序，統一管理、協調各子公司的財務活動。
3、根據集團公司各階段發展戰略進行選擇。發展戰略是企業發展的總體規劃，在集團公司的某一階段采取的具體戰略的差異，必然要求不同的管理模式來支撐。在實施擴張戰略階段，為鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的經濟和利潤增長點，分權程度應大
些；在穩定型戰略下，集團總部對投資融資權必須從嚴把握，而對有關資金運營方面的權力可以適當分離；在緊縮戰略之下，必須強調高度集權。
4、集團與子公司之間的控制關系。集團對子公司的控股地位直接影響集團風險的表現形式，此外要理清各個子公司之間的產權關系，產權明確了才能確定是集權還是分權。
5、制定合理的費用評估標準，防止逆向選擇和道德風險，只有充分建立了這種評估體系，集權才能有效控制費用的發生。
6、定期或者不定期評價企業集團風險，主要從投資風險和融資風險兩個方面進行評價，建立有效的內控風險體系。
7、評估目前組織結構的缺陷，結合公司費用和風險狀況，建立有效的權利分配機制。
總之, 企業集團財務管理體制并不是一成不變、一勞永逸的, 它應隨著企業集團母公司的管理水平、外部環境、組織結構等因素的變化而變化; 任何企業集團的財務管理體制都不可能絕對的集權或絕對的分權。適度的集權與適度的分權相結合的混合制應該是企業集團財務管理所追求的目標。因此, 無論是集權程度大或是分權程度大, 目標都應該是為了更好地實現集團的戰略目標, 充分調動每個成員單位的積極性, 使集團企業整體發揮出 1+1>2 的綜合經濟優勢來。
