海海洋石油局在實施預算過程中存在的不足
（一）對預算管理重視不夠，認識不到位 本企業認為計劃沒有變化快，制定預算費時費力，勞民傷財，得不償失。近年來，由于市場競爭環境的多變性，產品和勞務的銷售量及價格難以確定，而生產要素的市場價格變化也難以把握，加之產品的更新換代速度快，難以制定出詳細的、具有可操作性的預算，而粗糙的預算又起不到控制作用。基于這種認識，本企業則是形式主義的成分大，預算根本起不到控制作用。
（二）預算編制的科學性有待提高 預算編制方法，財務預算仍沿用“水平法”，投資預算“效益優先”原則沒有落到實處， 造成編制依據不充分，缺乏合理性、科學性。財務預算編制上，預算支出一般都按照歷史成本水平壓縮一定比例的辦法來測定成本支出，這種方法的局限性主要表現在：一是靠行政命令式的百分比來壓縮缺乏科學性；二是經驗性的預算指標針對性差，基層單位在執行過程中目標和方向不明確，加大了預算執行的難度；三是“貧富不均，鞭打快牛”，不利于調動基層單位積極性；預算收入尤其是產品銷售收入的確定上，仍然是以產定銷，而不是要根據市場需求量，合同定貨量及經濟效益來確定產品銷售預算，這樣編制出來的企業收入預算本身就是一個僅供參考的量，一定程度上弱化了預算管理的實施功效。
（三）預算執行缺少過程控制
目前，本企業在預算管理過程中不同程度的存在著預算總額控制嚴、預算考核兌現嚴、實施過程控制松的現象。由于缺少必要的過程控制手段，難以有效在對預算進行必要的約束、監督和控制，造成實施結果與預算偏差大“三超”項目多，部分項目雖然按照預算計劃完成，但由于沒有達到設計的生產能力和工藝水平， 項目投產之日就是虧損之時，給企業造成巨大的經濟損失。特別是有的時候企業以相當數額的流動資金的形式借給多種經營企業，而本息的歸還和多種經營的投資項目未納入預算管理，造成大量的預算外資金和規模外的固定資產投資。導致預算管理失控。
（四）預算基礎有待進一步加強 預算的編制往往是在上年預算實際執行情況的基礎上形成的，如果預算指標發生變動，也往往是不同部門同比例增減，這不僅起不到獎勤罰懶的作用，而且會鞭打快牛，不利于調動各部門、各單位的積極性；企業內部各部門的職責不清，難以科學界定其工作量；原始記錄、計量、驗收、定額和內部價格等基礎工作不細致、不準確，導致預算編制缺乏現實基礎，預算考核失去科學依據；在沒有業務預算或業務預算不具體的條件下編制財務預算，業務預算與財務預算的銜接性差，降低了預算的控制實效；預算編制中，對各部門、各單位的可控與不可控因素不加以區分，付現費用與非付現費用不予辨別，導致預算的科學性大大降低，為以后的預算分析與考核帶來了難度；預算指標不全面，如銷售預算，往往僅涉及銷售量、銷售額和銷售費用，而不對貨款回籠率和壞賬損失率等做出規定而難以控制實現利潤的質量。
三、在執行預算時應把握的重要環節
（一）預算編制 預算又稱為預算計劃或預算的計劃制定。對預算作用的充分認識是預算管理作用充分發揮的前提。企業為實現其經營目標的第一步工作即是進行預算，將企業的遠大目標具體化為每一個員工行動的依據。一個企業理想的預算應該能給企業員工以動力，使每一員工為實現企業的目標而努力，進而實現企業目標。因而預算是企業目標實現的非常重要的一個環節。
在企業制定了目標之后，還需要將其具體化為企業的中長期的戰略性利潤計劃，然后才能再具體化為下一年度的全部經濟活動計劃(即預算)。戰略性利潤計劃的內容主要是為了維護目前的設備，提高生產能力、降低生產經營成本、促使產品和生產線多樣化，以及開拓特定市場需要的主要投資。
長期戰略性利潤計劃要通過一年又一年的努力去完成。下一個年度的努力方向和以后幾年相比，應更為詳盡具體，我們將下一年度詳盡具體的關于企業所有經濟活動數量計劃稱為預算。預算表明了下年度預期的銷售水平、生產和成本水平，收益和現金流量，預算表同時還可以反映下一年度末的財務狀況。
（二）預算審核 預算審核是由預算領導小組根據上報的全面預算初稿，根據公司預算管理目標和客觀性原則對預算初稿進行審核，并提出修改意見。預算管理辦公室把修改意見反饋到各歸口管理部門，據以修改。各歸口管理部門再將修改的初稿報給預算管理辦公室進行審核。
（三）預算執行
預算的執行就是以預算來指導生產經營活動的過程，是預算管理的核心環節，體現著預算管理的內部控制作用，關系到預算目標的實現。
預算一經批復下達，各預算執行單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位，由歸口部門再對各自的歸口費用進行管理，形成全方位的預算執行責任體系。運用預算指標對各項生產經營活動進行日常控制，保證企業一切活動嚴格按預算運行，各部門的生產經營活動要嚴格依照預算要求的指標、項目及資金額度進行，財務部門嚴格按預算進行控制，預算外項目原則上不予考慮；對預算執行中出現的異常情況，應及時查明原因，提出解決辦法。
（四）預算控制 預算控制是指預算執行的結果及時加以反饋，與預算比較，發現執行過程中的偏差，并采取措施加以糾正，以確保預算實現。預算控制的目的在于使企業的經營活動能夠同預算保持一致，預算一旦付諸實施，控制職能就必不可少。
預算控制的關鍵在于過程控制。預算編制是對企業有限資源的投入的計劃，預算編制結束并不意味預算工作的完成，防止資源的濫用，關鍵在于執行過程的有效控制和及時做出評估。企業把利潤目標作為預算控制的目標，利潤是收入的實現和成本費用發生的必然結果。控制住費用的發生就控制住利潤，控制住作業流程資源的投入就控制住利潤，預算過程控制的道理就在于此。在實踐過程中，針對定額成本或標準成本的成本控制，以及對于期間費用的標準衡量，不應只是事后分析的參照物，更重要的是，通過對成本的差異分析發現問題所在，并及時調整下一階段的資源投入。因為任何人為的因素如有效溝通不足，組織的變化、管理的錯位、工藝流程的變化，都會帶來資源的浪費，預算控制者正是這樣通過對業務行為的分析找到目標價值運動路徑，干預其業務行動體現預算的過程控制價值。
預算控制服從于企業整體的效率。在預算控制過程中，業務部門往往強調業務活動，總認為預算控制影響業務工作的效率，如采購部門抱怨采購資金不到位，營銷部門抱怨促銷費用撥付不及時，這種只要效率不要控制的做法往往是產生舞弊和欺詐的罪惡之源，巴林銀行為了提高效率而忽視內部控制，斷送了百年基業。因此，強調效率，不能從部門利益出發，局部應服從整體的利益，整體效率的提高，就是企業創造的價值，預算控制的目的也在于此。
（五）預算調整
預算調整是預算管理中的重要環節，是指在預算執行中由于諸多原因導致預算編制基礎不成立或將導致財務預算執行結果產生重大偏差時，對原預算進行的調整。它是由預算執行部門和預算管理小組對預算進行分析發現預算與實際情況的差異，查找原因，分析預算目標與實際執行的偏差，使經營管理活動能夠有針對性地糾正不利偏差并做出預算調整，從而提高預算的科學性、嚴肅性，達到加強預算管理的目的。財政部指導意見中指出，企業正式下達執行的財務預算，一般不予調整。這說明預算調整這一方式應受到嚴格限制。特殊情況下的預算調整一般都在年中進行，也有企業是在有非常性事件發生時，適時進行調整。
（六）預算報告
預算報告就是預算部門向上級回報預算的編制、審核、執行、控制和調整情況。
（七）預算考核 預算考核是對預算執行情況的一種總體評價，為預算控制和預算糾偏把關，考核的對象是參與預算的各責任部門。沒有預算考核，就沒有實行預算控制的動力。
預算考核的內容必須與預算編制的內容相適應，以預算執行主體為考核主體，以預算目標為核心，通過預算執行結果與預算目標的比較，確定其差異，并分析差異發生的原因，據以確定每個預算責任主體的經營業績，并配以獎懲制度對各預算主體及其責任人進行獎懲。預算考核主要側重于對預算自身的考核，包括對預算執行情況的考核和對預算管理情況的考核。前者是考核預算的完成情況，后者是考核各責任主體預算編制、預算執行、預算控制、預算分析的及時性、規范性和嚴肅性。預算管理在執行的過程中和年終都要進行考核，考核指標的構建和考核的內容應該是各個責任部門能夠控制的業務或因素，并與各責任部門相應的預算目標相結合分級分層考核。
四、準備嘗試作業成本預算
以作業成本法為基礎的預算管理簡稱作業基礎預算（Activity-based budget，簡稱ABB），是指確定企業在每一個部門的作業所發生的成本，明確作業之間的關系，并運用該信息在預算中規定每一項作業所允許的資源耗費量，僅從成本角度看，作業基礎預算是完成各種作業的成本預算，強調完成各種作業的預計成本，而傳統預算是每一個職能部門或支出類別的成本預算，重點在于成本的構成要素。
（一）作業成本預算在以下幾個方面優于傳統預算
1、提高了信息的真實性和成本的可比性。采用作業成本信息作為編制預算的基礎，由于報告的實際成本與預算成本采用同一種方法，增強了實際成本與預算成本的可比性，從而使成本控制落到實處。
2、明確價值創造的要因。與傳統預算相比，作業基礎預算通過兩個途徑創造價值。一是消除消費創造價值，企業可依據作業對資源的消耗情況將資源的成本分配到作業，它使得管理部門能夠歸集和概括一個特定流程。部門或職能所發生的非增值作業成本的數量，以便能明確原因和采取措施。二是通過管理過程而不是結果實現價值創造。作為創造價值的工具，作業基礎預算能幫助員工更好地理解所從事的作業和業務流程，以預算形式表現的價值創造計劃提供了實現價值創造的特定技術。
3、明確各環節和資源發生的合理性。與傳統預算不同，作業基礎預算管理能使企業仔細檢查預算單位所從事的作業和每項作業所耗費的資源，并計算出每項作業產出的單位成本。在此基礎上，企業可通過與內外部的相似作業進行比較，發現管理上的差距，為所有與公司總體戰略密切相關的各項作業制定明確的、可衡量的目標和相應的職責；制定明確的計劃期效績衡量標準和目標使之與包括非財務衡量標準在內的業績評價指標聯系起來；制定明確的聯系渠道，對所需消耗的資源按所生產的產品進行分配；檢查各項作業和流程的備選服務水平，并按其對業務的重要性進行優先流程排序等。
（二）作業成本法在預算中的具體運用思路
將作業成本法運用于企業預算就是以作業為對象，在對作業進行有效性和增值性分析的基礎上，盡可能消除“非增值作業”改進“創造價值的作業”，利用作業成本法提供的成本信息，提高預算的合理性和可靠性，與企業過程管理相結合，更好地發揮決策計劃、控制作用。作業成本法的具體運用思路如下：
1、根據顧客需要和自身生產能力，確定銷售目標。
2、設計滿足顧客需要的系列作業的集合體。企業內部、企業與供應商等的不同作業環環相扣形成作業鏈，但有些作業不能增加最終提供給顧客的產品的價值。企業在用作業成本法編制出銷售預算后，再以訂單牽拉方式確定各環節$各生產步驟的作業水平，并分析原有作業是否必要，能否增加顧客的價值。
3、確定企業作業鏈。企業整合優化作業鏈消除重復迂回等一切不合理的作業。
4、以現有各部門為范圍歸并同質作業。這樣，編制出來的預算既提供了產品全部作業成本，也反映了部門成本信息。
5、收集實際作業成本數據。根據作業成本法先將成本歸集到各作業中心，再根據耗費作業量的不同將作業成本分配給成本計算對象。按作業動因分配成本，可增強產品與實際消耗資源的相關性；采用多重標準分配間接費用，提高成本信息的可靠性。
6、分析偏差，尋找原因，加以改進。作為動態的管理過程，作業基礎預算管理的關鍵是進行作業分析和價值分析。 由于各種原因，企業實際作業成本會偏離標準作業成本，企業要不斷地消除不必要的、無效的作業，并對新作業鏈進行再次整合。
五、預算管理程序化、規范化
（一）建立健全企業預算組織機構和預算網絡，完善預算管理制度，確保企業預算管理的順利實施。
企業預算是由企業全體員工共同參與的，包括生產經營各個環節的全面預算。它由生產預算和財務預算兩個方面組成。健全的預算管理機構和預算網絡是預算管理能夠在企業范圍內有效運作的組織保證。全面預算把企業各方面的工作都納入了統一的計劃中，促使企業內部各部門的預算相互協調，環環緊扣，達到平衡。因此，無論是在預算的編制階段還是在預算的執行控制階段，都需要企業內部各單位、各部門的協同配合，共同參與，這就要求有專門的管理機構來組織、協調，監督各方面的工作。勘探局及所屬各單位都成立了預算管理機構即預算管理委員會、預算管理委員會主任由單位主要領導擔任，對本單位預算管理工作負全面責任。副主任由財務總監或財務主任的擔任，是預算工作的直接組織者。按照以月保季、以季保年的剛性控制制度執行。預算管理委員會負責組織本級的企業年度預算編制和審查工作，檢查分析年度預算階段性執行情況，審查年度預算的執行結果，解決預算編制和執行過程中存在的問題，領導各職能部門和各基層單位的預算工作。預算管理委員會下設預算管理辦公室，預算管理辦公室設在財務部門，預算管理辦公室是預算管理機構的日常辦事機構，主要負責對所屬單位年度預算和月度預算的審查、匯總、平衡、報批、下達、考核工作，跟蹤監督預算的執行情況，分析預算與執行的差異，根據對預算差異原因的分析，提出修正年度預算的方案和實現年度預算的措施。
（二）建立一套逐級上報、逐級審批的預算報表的體系，促使編制的預算指標能夠與實際緊密結合。
企業預算管理機構和網絡設立后，應建立一套與之相應的逐級上報、逐級審批的預算報表體系。全面預算是由一系列專項預算按其經濟內容和相互關系有序排列組成的有機體，主要包括經營預算、財務預算和資本預算三部分，從信息容量上看，全面預算與財務決算兩個系統是相通的。因此，預算報表體系在結構層次、經濟內容、編制原則上也應與決算報表體系保持基本一致的，即主體一致、控制目標一致、用以確認和計量的標準基本一致、所反映的經濟業務內容基本一致。理論上說，核算單元劃分到哪一級，預算的編制和下達就應落實到哪一級；相反，如果企業要求從班組甚至個人開始編制預算，那么內部會計核算也應細劃到這一步，否則這兩種報表所提供的信息就無法相互傳遞、檢驗和鑒證。這也是企業預算采用自下而上，自上而下的編制方法所必
須具備的前提條件。
（三）強化對預算指標的控制，確保預算指標的落實。
企業預算目標是一個綜合性指標，目標的實現涉及到企業的方方面面，搞好企業預算的監督、控制，推進預算工作健康發展，需要企業內部各部門協調一致，盡職盡責，完成各自的子目標，共同促使企業預算總目標的實現。經預算委員會審定的企業預算指標是指令性指標，各單位必須堅決執行，嚴格控制。因此，在預算執行過程中一切成本費用支出和現金流量都必須以預算為基礎，各項成本費用的支出、現金的流入與流出都必須納入預算管理，嚴禁搞任何形式預算外支出。勘探局在預算控制方面的主要做法是預算編制單位、局財務資產處、財務結算中心、會計核算中心和審計中心根據各自的業務權限，建立相應的預算控制體系，對預算的執行跟蹤控制，并及時將預算執行結果反饋給各預算執行單位，以利于隨時糾正預算偏差。另外，隨著外部市場的逐步擴大，為了進一步提高資金利用率，外部項目資金必須納入勘探局資金預算，局屬各單位接到財務資產處下達當月外部項目資金預算后，應在次日通知各外部項目以便執行。局屬各單位外部項目如不按時完成當月資金回籠預算的，從該單位油田內部預算資金計劃中應扣減現金計劃，對超額回籠的資金相應增加該單位油田內部對外付款指標。
